1樓:匿名使用者
首先確定bai
專案管理目標,
du然後分解專案總目標建立zhi項dao目階段目標,根據專案階段版目標建立考核權評審體系,按階段對目標進行考核,分析實際和計畫的偏差,形成調整或者補救方案,最終形成完整的動態管理體系,進而能夠對專案進行實時、準確的控制。
2樓:喬士龍
1.實際專案管理找本復企業組織過製程資產也就是歷史資料,從立項到結項的關鍵節點注意事項,經驗教訓參考。
2.只是應對考試的話,建議看下pmi的pbok比較詳細系統介紹專案管理,重點注意事項,很全面詳盡,且符合當前大部分專案的最佳實踐。
3樓:匿名使用者
如果抄想盡快那很難,因為專案管理襲很多都是經驗,課bai本和網上
du教學一般都zhi是從理論知識入手,所dao以很難在短期有大突破,但也不是絕對,一般從事過專案工作,管理工作上手會比較快,關鍵看個人領悟能力,多問,多學,應該也會很快的。祝成功
如何做好乙個專案的管理?
4樓:慧谷培訓
專案管理工作中遇到棘手問題?個人職業發展遭遇瓶頸?也許你需要乙個導師為你答疑解惑。
【老邱百問】板塊就是為此而設,主要關注專案管理和職業發展領域,給大家乙個提問的平台,並有機會得到老邱的親自解答,同時將問答分享,以供大家交流借鑑。
老邱百問,答你所問
question
提問者:卓君
提問:網際網路偏技術的職位,做的較多的是公司內部的需求或專案,學了pmp後如何轉到真正的專案經理
老邱解答
如果你已經是pmp,那麼你一定對pmbok的過程有所了解,很想把pmbok所學到的知識運用與日常工作和日常專案中。專案管理人都是有專案管理思維的,比方專案立項管理、專案規劃管理、專案執行管理、專案收尾管理,其實在我們日常工作中,還有很多pmbok中都會提到非常實用的三大工具,今天我在這一篇文章裡就給大家介紹專案經理的三大神器!我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
專案立項了,我們的章程已經發布,所有人都知道你已經被任命為專案經理了,當你摸不清頭腦應該如何往下做的時候,pmbok被開啟了。原來,制定專案章程之後,你必須要完成專案管理計畫了,但是該計畫中這麼多子計畫讓你無從下手。。。
不急,聽我慢慢道來!
專案是由乙個商業機會觸發,而這些商業機會早已寫在商業論證中,也在立項之前明確,在你的專案章程中也應該有高層級的目標和範圍。作為專案經理的你,應該繼續觸發需求管理,專案管理的交付五花八門,有的是實現乙個新產品,有的是為客戶部署乙個產品功能,有的是做企業內部交付,有的甚至只是單單乙個流程優化。此時的你,大可不必驚慌,因為我們專案管理的方法是一樣的,我們收集需求的工具和方法其實大多相同。
1、產品類專案。
這類專案的專案經理需要有敏銳的使用者視角,你很清楚,你的產品設計的好壞會直接影響到使用者的購買。所以,獲得需求的樣本量越大,對你的產品設計和研發越是有幫助。而這時的你要知道,產品設計資料是王道,所以需要大量問卷調查進行統計分析,跟團隊進行頭腦風暴,抽取樣本開焦點小組及引導式研討會等,甚至還需要考慮到發起人可能會有私人想法,然後對其運用訪談技術。
2、部署類產品。
部署類產品相對來說比較成熟,客戶和使用者的定位比較明確,他們的購買或者使用思路比較清晰,如上線乙個erp,又如部署乙個基站做5g的公升級。那麼作為部署類專案的專案經理來說,建議使用的一些需求工具如:跟客戶一起頭腦風暴,開焦點小組會議,或者是引導式研討會,然後對一些部門主管進行訪談等。
3、內部交付類、流程優化類專案。
你的使用者群可能就是公司的某一些業務部門,需求樣本量相對較少,你也不一定需要類似問卷這種大樣本工具,我們建議使用:頭腦風暴、焦點小組、引導式研討會等,去觸發使用者對於需求的表明。
無論在哪種模式下,這時候的專案經理乙個開始頭大了,需求越來越多,也越來越搞,早知道不跟這些使用者開會了,他們又不懂,個個考慮自己的私利以自己為中心,而不是專案產品為中心了。pmbok 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導等方式給需求進行排序和分類,這樣不至於使使用者們提出的各種需求都納入到我的專案範圍。專案資金是有限的,專案經理不可能在有限的資源做出無限的功能。
這種型別的需求工作會議,開多了就樣樣蔓延,開少了呢又怕遺漏需求。這時候,你完全可以使用這個神器,mindmanager。它整合了頭腦風暴、親和圖、名義小組等各個工具的優勢,當大家在談每乙個需求的時候,如果你用白板寫出來還是不夠裝逼,此時的你可以用一台投影儀,連線著你的電腦,把大家談到的各個散亂需求寫在軟體中,這個其實是頭腦風暴的功能,邊開會邊合併需求,這其實是親和圖的功能,最後把各種型別的需求合併到乙個總的腦圖,這才是真正的需求樹。
這時候,我們該用名義小組或引導技術了,這麼多需求畫在乙個圖上的,也讓使用者們感到壓力,因為他們自己一看這麼複雜也打了不少退堂鼓。
原來專案將來做出來是這麼複雜的鴨,引導他們,還有走名義小組路線啊,不是不讓大家暢所欲言,讓他們先刷一遍存在感,讓他們暢所欲言談需求好了,當他們自己眼中看到是這麼複雜的時候,就不太再會蔓延了。不蔓延了之後,我們就開始砍需求,讓大家用名義小組投票每乙個需求的重要程度,甚至我們可以用決策的投票技術讓大家砍掉不需要的需求。這樣的你,既跟使用者們互動比較好,也體現了專案管理精神,需求讓他們談,需求也讓他們自己去砍,砍完的就是你想要的東西了。
這個需求會議建議從原先的頭腦風暴彙總到思維導圖,到現在的大家最終定下要做和不要做的需求,兩個小時已經過去了。
現在社會,頭腦風暴軟體已經非常普及,你的裝逼程度也就一般,所以應該考慮我們的神器二。
神器二、axure
你讓這麼多使用者參與需求會議,也通過訪談了解了老闆們的私密資訊,這時候你需要提公升的是大家心中你的專業度了,把他們的需求迅速用原型法畫出來。如果剛才在需求會議的2小時我們定下需求後,你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型,這會讓無數人仰視你,他們心中無數個666。這個軟體使用起來並不難,難的是你是否真的有藝術靈感和審美,你並不用把專案交付物全部畫出,你只要能夠畫出基本框架就好。
因為這時候的使用者,雖然談了需求,但其實他們腦子裡空空無物。只有當你拿出乙個雛形出來的時候,他們才會真的聯想到是否那就是他們想要的,甚至會觸發新的需求。
在需求會的10分鐘休息後,你馬上畫出了他們想要東西的草圖,這個圖不需要非常逼真,只要有功能和框架即可。之後我們的**才真正高效,而你的專業也將贏得使用者的信任。你相信麼,從這裡開始,在他們心中,你已經是乙個非常專業和優秀的專案經理了。
此時的專案經理也心累,想想以前做了這麼多年技術現在開始要能夠畫原型圖,沒辦法,因為你越來越貼近使用者,沒有一技防身咋辦呢?
接下來就要搞定團隊的人了,我們建議使用神器三。
神器三、wbs chart pro
這款軟體我曾經用過,但是貌似近幾年在國內並無銷售,所以大家可能要花點心思才能找到。對外通過思維導圖、exure可以搞定,但是對內就要考慮如何做出這些產品和功能,而我們眾所周知專案經理的分工作包的工具叫做wbs,如果你再像以前一樣靠手繪或者用***繪製,已經不再裝逼。另外,我們在能夠自傷而下分解到工作包的同時,我們也可以考慮如何把進度自上而下的粗略分解,把成本也自上而下的粗略分解了。
對於一些小型專案來說,是否要畫出甘特圖其實並不是那麼重要,可以用這樣子的分解,也可以對每個工作包進行自上而下的估算,其實我們已經可以開工和準備做了。如果大家問我,讓專案能夠快速的運作起來,還缺少什麼,其實就少了任務分配這個維度。
因為wbs chart pro把任務也分解到了工作包,每個工作包也有它自己的開始時間和結束時間,我們接下來可以用excel作乙個raci模型把分工這個功能給加上去,這樣,整個專案的前期規劃已經是非常完美了。我們已經有了工作包,每個工作包的開始和結束時間,再做乙個表,註明誰負責完成這些工作包即可。
本期呢,我沒寫那麼多的心理**類的話,也沒寫專案經理職業觀點,我實在一些,教大家專案管理裡非常有用的三大神器,不知道你們用過哪乙個呢?
我們下一期見哦~~
如何提問
老邱百問,答你所問。
5樓:圈圈
乙個專案的成功百分百歸功於這個專案團隊,而失敗則百分百責任於專案經理人一人,可能失敗的責任歸於一人用之過大,但其實不然,如:1、專案的失敗可能**於一些外在的因素,這就表示專案經理人對專案的風險評估不夠徹底;2、專案中因團隊關鍵人員被調或流動,導致專案延期或無法進行所帶來的損失,這就表明人力資源儲備有限,更重要的是專案經理人是否有考慮過專案進行中團隊某位或很多人員流動該怎樣讓專案能如期完成;3、專案大部分功能完成後需要客戶的初驗,這時就需要很多功能上的完善與增加,這可能無法避免但有些更荒唐的是客戶看了之後可能對您說:「這和我想要的是兩碼事」這個時候您只能有權利做一件事,那就是盡情的暈吧!
因為有些專案經理人根本就沒有和客戶說過一句話甚至更慘,沒見過一次面,專案的初定和需求直接**於業務人員,我們的大部分客戶都不知道怎樣把現實中的實物用程式的方式來展示去實現,所以專案經理人最起碼也要用喝乙個下午茶的工夫去告訴我們的客戶:「您的這個想法我們需要進一步細化,我們將會通過****樣的方式幫您實現,您看可以嗎?」必須讓他回答。
以上總結於專案成敗的三點:1、專案經理人對專案的風險評估是否徹底;2、專案經理人是否在團隊人員缺失的情況下,能極力挽回專案進度,並能按期完成任務;3、專案經理人是否和客戶有更為深入的交談,專案經理人必須考慮是否真正為客戶解決了實際問題。
做好乙個專案經理人(先從自己做起):
第一:專案前的資源整合;盡量為專案開發提供乙個好的環境,乙個舒適的工作空間和專案預計所需要的工作工具(盡量提供最好的),就像乙個開發人員有一台好的機器,你想想他有多帶勁!還有就是召集這個專案需要切實用到的一切人力資源;
第二:能力測試;針對軟體行業流動性很大的特點,並不排除您的專案團隊中有陌生的面孔,也有可能是其他專案團隊的派調過來的人手,或是其他合作公司的開發人員,這時您可能需要能力測試這一環節,測試並不是對團員能力的質疑,而是測試該把某個隊員放在某個位置,或扮演專案開發中的什麼角色比較合適。這種測試有很多方法,可以是做一些遊戲或讓你的團隊一起去完成乙個與專案無關的事情,來觀察團隊每個人員的特性與習性,然後就是針對專案中的每個技術環節做乙個特定的測試,目的是為更好的跳過技術陷阱,測試的方法可以自訂,但對於團隊人員不能讓他們感受到這是種測試,這樣你就可以讓每個團隊人員在自己的適合的崗位上發揮自己最大的潛力!
對於每個人所在的行業都會認為自己現階段所處的這個行業需要學習的太多,要創新的卻更多,就像現代社會的網路、電腦、軟體,和這些有關的我們統稱為「it人士」,他們需要更快的學習創新速度因為這個行業新成代謝太快,而我也是其中一員,但在這些行業裡有共同的一句話:「做好每件事之前先考慮做好乙個人」,乙個軟體專案經理人也不例外。
乙個專案的成功百分百歸功於這個專案團隊,而失敗則百分百責任於專案經理人一人,可能失敗的責任歸於一人用之過大,但其實不然,如:1、專案的失敗可能**於一些外在的因素,這就表示專案經理人對專案的風險評估不夠徹底;2、專案中因團隊關鍵人員被調或流動,導致專案延期或無法進行所帶來的損失,這就表明人力資源儲備有限,更重要的是專案經理人是否有考慮過專案進行中團隊某位或很多人員流動該怎樣讓專案能如期完成;3、專案大部分功能完成後需要客戶的初驗,這時就需要很多功能上的完善與增加,這可能無法避免但有些更荒唐的是客戶看了之後可能對您說:「這和我想要的是兩碼事」這個時候您只能有權利做一件事,那就是盡情的暈吧!
因為有些專案經理人根本就沒有和客戶說過一句話甚至更慘,沒見過一次面,專案的初定和需求直接**於業務人員,我們的大部分客戶都不知道怎樣把現實中的實物用程式的方式來展示去實現,所以專案經理人最起碼也要用喝乙個下午茶的工夫去告訴我們的客戶:「您的這個想法我們需要進一步細化,我們將會通過****樣的方式幫您實現,您看可以嗎?」必須讓他回答。
以上總結於專案成敗的三點:1、專案經理人對專案的風險評估是否徹底;2、專案經理人是否在團隊人員缺失的情況下,能極力挽回專案進度,並能按期完成任務;3、專案經理人是否和客戶有更為深入的交談,專案經理人必須考慮是否真正為客戶解決了實際問題。
做好乙個專案經理人(先從自己做起):
第一:專案前的資源整合;盡量為專案開發提供乙個好的環境,乙個舒適的工作空間和專案預計所需要的工作工具(盡量提供最好的),就像乙個開發人員有一台好的機器,你想想他有多帶勁!還有就是召集這個專案需要切實用到的一切人力資源;
第二:能力測試;針對軟體行業流動性很大的特點,並不排除您的專案團隊中有陌生的面孔,也有可能是其他專案團隊的派調過來的人手,或是其他合作公司的開發人員,這時您可能需要能力測試這一環節,測試並不是對團員能力的質疑,而是測試該把某個隊員放在某個位置,或扮演專案開發中的什麼角色比較合適。
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