1樓：鴿子最純
企業應該先做
大在做強,還是應該先做強再做大,這是個爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點找到支援證據，因此也就變成了「公說公有理，婆說婆有理」的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導的主輔分離，突出主業的方向，在執行的過程中，還是存在企業不理解，執行不到位的情況。
其實，歸根結底，這個問題可以歸結為企業到底應該以什麼樣的順序成長。 企業能否同時做強做大 企業做強，就是提公升企業的核心競爭力，強企主要反映在效率方面，比如在勞動生產率、技術水平、新產品快速推出能力、銷售利潤率等指標上超出行業平均值。而企業做大，更多側重在規模上，比如總產量、銷售額、利稅、產品線種類、裝置數、員工數等。
研究強和大的邏輯關係在於搞清楚「強」是否能夠導致「大」，或者反之是否成立。 我們先論證一下企業是否能夠走出第三條道路，也就是同時做強做大。 同時做強做大，就要求企業能夠同時提高效率和規模。
在經濟學裡有個基本認識，常規資源總是稀缺的。無論做大還是做強，都需要消耗企業的人、財、物和時間、空間等資源，如何最合理地分配資源，使得效率和規模都能兼顧，需要隨時把握好兩者的動態變化規律和匹配係數，進行科學調配。這項任務很接近計畫經濟時代的管理模式，結果也難逃調而不順的結局，人為地扭曲效率與規模的比例，造成好的動機結出怪異的果實。
如果放手讓資源按照企業發展規律按需要配置，那麼由於企業內部運作並不像市場經濟一樣有效，其結果也必然是或者效率或者規模領先，而另一方面暫時被抑制的輪動情況。 同時做強做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和增大規模兩方面，因此，總難免會導致非同步、非均衡的發展。進一步來看，這和資源的屬性有關，如果企業更多地依靠虛擬經濟資源，如知識和資訊，那麼由於其可共享性，不會因為使用而損耗，也就是不再稀缺時，這樣的企業才有可能同時做大做強。
另一方面還要求有自發調整的機制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時候及時有效地流動到位。 在未來相當長的時期，在傳統行業領域，符合上述條件的產業和企業都應該是相當稀少的，這就決定了企業同時做大做強，不具有一般性和通用性的機會。 做強和做大的順序 企業應該是先做大還是先做強，回答這個問題要考慮幾個重要的因素。
首先，企業所處的市場競爭環境是規模優先型還是效率優先型。企業最根本的需要是在競爭中獲得生存和發展，不同的行業、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時段，對於企業應該強還是應該大的要求有區別。在強調規模優先時，企業大而不強相比強而不大可能有更大的生存機會；在強調效率優先時，結果正好相反。
企業應該根據環境需要把握好做大或者做強的順序。但是應該看到的是，大而不強只能是短期可選狀態，企業在解決了生存問題之後，必須做強才能夠發展起來。 其次，要考慮企業發展的戰略，在生存的同時要有長遠的發展規劃。
企業往往需要根據競爭對手的情況確定乙個優先順序。要麼先做強，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環節，迅速擴大戰果，在對手沒意識到或者措手不及時，形成先行者優勢；要麼先做大，占領盡可能多的點線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發展空間。戰略步驟要達致攻其不備、出其不意，對方大，則我強；對方強，則我眾。
當然，如果對方已經形成了既大又強的壟斷地位，企業也就沒必要考慮與這樣的對手直接交鋒，應選擇退出這樣的市場。 再次，要考慮企業自身的條件，無論做強還是做大，都要具備一定的條件，在適當的時候做適合的事。企業獲取資源的種類和數量有時並不是自身能決定的。
有什麼材料做什麼飯，這是很現實的選擇。在某個時期，企業可能有條件提高效率，而另一段時期可能獲得了規模發展的良機。企業應該順時而動，在具備條件時大力發展相應的能力，揚長避短，在長期來看，這種努力都不會白費，必然形成效率與規模的協同效應。
最後，考察產業是否具備效率和規模之間的自然衍生關係。不同的產業在規模與效率的內在聯絡上可能是不一樣的。如勞動密集型、資本密集型產業，通常情況是規模經濟帶來較高效率，但效率隨著規模增大呈現先快後慢的增長遞減效應。
這樣，在做大的同時能夠實現部分的做強的目的，但隨後還是應該將重點轉移到做強。而在技術密集型和知識型產業裡，表現更突出的是只有做強了，才可能大範圍擴充套件和推廣，不強的企業做不大，甚至連生存的機會都很微小。那麼在這樣的行業裡，只有先求強後求大。
實際上，產業發展的趨勢是技術和知識所佔的位置越來越重要，比重越來越大，傳統資源密集型產業向技術、知識密集型不斷轉化。 漢語常用詞「強大」是很科學的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習慣。「強大」就是強而大，強更基本、更優先。
強大者很難被戰勝，強而不大者也有一定的生存機率和未來的發展空間。怕的是不強，無論企業規模大小，只要企業不夠強，任何時候都處於競爭劣勢，最終只會被淘汰出局。 做大、做強與多元化 國內企業家對於「做大」往往情有獨鍾，這和我們的傳統官樣文化有深厚淵源。
這種傾向在國有企業中尤其明顯。國企在治理結構和資源占有與分配上的特徵，也助長了這一導向。但國企做大的方向卻有些偏移。
多數案例顯示，多元化發展是國企做大的主要途徑。 多元化將企業帶進了多產品線、多個領域，這些領域之間有不同的關聯度。企業看起來產品豐富了，產量擴大了，人員和裝置增加了，占地更大了，但這只是對規模的錯誤理解。
如果多元化只是關聯度低的不同產業領域的簡單疊加，帶來的應該是範圍經濟效應而不是規模經濟效應。不相關多元化分散了企業的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業，只能不斷減少負載，由大變小 企業如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關多元化戰略，而且在進入領域的選擇上應以產業鏈前後向環節或者在關聯度高的產業/產品線之間為標準。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領域間相互協同和促進的放大效果。
這樣的多元化是圍繞核心產業和產品線的緊緻型發展，實現企業規模的有序發展和擴大。 在國外，也存在以相關度不高的多元化戰略發展的強企。但那些案例與國內企業是大不相同的。
比如通用電器（ge），產品涉及了從小電器到飛機發動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用感測器的眾多範圍。通用已經不再是傳統意義上的企業了，而是企業帝國，她是怎麼做到既大又強的呢？這和通用的發展策略和手段有關。
通用是從小電器製造起家的，後來逐步擴充套件到相關性高的產業鏈上下游，但通用飛速發展的時代靠的不是自己的有機成長，不是靠自己向乙個個領域蔓延伸展，而是大規模資本運作，包括重組剝離業績不夠出色的部門和併購業內強企。在通用內部有個策略，任何子公司如果做不到業內前三名，就很可能被重組**。而併購進來的企業也是業內數一數二的巨頭。
這種精英選擇標準使得ge總部不需要具體參與下屬公司的經營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，管理幅度和深度並沒有因為多元化而增加，才實現了強強更強更大的結果。 反觀我國企業，就會發現，多數情況是進入領域越多，企業越大越亂，管理失控，相互拖累，企業高層忙於四處救火，拆東牆補西牆，結果最終還是無可奈何花落去」，「一江春水向東流」。那些走得比較穩健的企業，如海爾，也是在關聯度較高的領域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進入關聯度不太高的領域，如藥業，也是表現平平、乏善可陳。
中國企業如果想模仿通用電器的戰略，目前無論從市場大環境還是企業經營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發展或者相關多元化較為現實可行。 主輔分離政策借讀 在擔任國企主輔分離的財務顧問時，我們經常聽到企業管理人員對於突出主業集中發展的微詞。
乙個貌似合理的說法是「把所有雞蛋放在乙個籃子裡的風險更大」。這種理解似是而非。 所謂「主輔」已經表明，那不是乙隻籃子放著所有雞蛋的問題，而是乙隻籃子裡什麼都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。
這樣組合的風險有多大，已經一目了然。 主輔分離的目的是突出主業、集中發展，先將主業做大做強，形成企業在核心領域的競爭力。在中國特定的經濟形態和政策環境下，國企具備這樣做的條件和優勢，這是政策合理性的根基。
同時，也要看清楚，主輔分離並不是國企改革的永久性政策，而只是出發點。打造了眾多在各產業領域的強企之後，才可能用資本運作手段整合出強強聯合的超大型企業，才能有我們自己的可與國際行業巨頭對陣的旗艦。這對於國家嚴格控制的戰略性行業尤其重要。
中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時間給我們的企業打造這樣的快速成長通道，錯誤的路線將白白浪費掉這寶貴的戰機。 當國內出現了一批主業強大的企業時，採用ge那樣的快速成長戰略才有了可選擇的物件，到了那時，相信中國也將有自己的ges，那將不是general electric(通用電器)，而是中國的giant enterprises（巨人企業）。為了明天，我們的企業今天務必放下身段，放棄不切實際的空想和野心，把企業做強做大。
記得採納啊
2樓：太原鳴蟬公司
企業先做大，話術先做強？其實企業的發展中，做大做強是需要同時進行的。企業做大的過程中，會受到更多的競爭壓力，而做強就是抵禦競爭壓力的基礎保障。
3樓：綠水青山
支援「先做強」這一觀點。
首先，企業要先生存，只有具有獨特的核心優勢才行，這就象乙個金字塔，核心越是處於頂端，其可取代性就越小，其生存能力就越大，這也就是為什麼華為一直熱衷於技術研究的原因，因為他從中獲得了巨大的利益；核心越處於低端，其可取代性就越大，其被淘汰的可能性越高，就好想***取代了磁帶一樣。而這裡的核心優勢則屬於「先做強」的範疇。
其次，做強了自然會做大，做大了不一定能做強。在這方面史玉柱就是乙個很好的案例，當年他的巨人集團之所以失敗了，就是因為他太急於成功了，腦**的確是乙個很有核心力的產品，但是還沒達到「強」的地步，史玉柱就開始「做大」了，企業一下子就涉及房地產等十幾個專案，全國的**點從34個一年就增加到300多個，這樣「拔苗助長」的行為必然會導致資金運轉出現問題，同時「巨人大廈」的資金周轉加快了巨人的倒掉。後面史玉柱東山再起，但是這次他就吸取教訓了，先從腦白金出發，一步一步地經營，直到腦白金已經成為巨人，然後他才可是做**搭檔，接著做網遊和**酒，但是我們仔細回顧一下，史玉柱這次是把每個產品「做強」了，再去「做大」的；而且他在做網遊和**酒的時候，已經把腦白金和**搭檔轉賣掉了，專心做一行。
史玉柱曾經說過一句話「他只做自己熟悉的產業」。這或多或少證明了「先做強再做大」。
最後，雖然***與周杰倫都能跨界演唱了，營銷界到處都提倡跨界營銷，傳播領域也研究過跨媒整合傳播策略，企業進行跨界經營必然也是一種趨勢，比如五糧液開始造車了，報業集團紛紛涉足房地產等等。但是我們可以看出來，企業做大都是在「做強」的基礎上進行的。
傳奇營銷人物韋爾奇的「數一數二理論」來證明。當年通用電器也是乙個盤大的機構，但是利潤一直不令人滿意，韋爾奇上台之後，就大刀霍斧地「砍」掉了100多個專案，只留下20個在該行業內數一數二的專案，讓人意想不到的是，通用公司的利潤不但沒下滑，而且出現急速上公升的情況。
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