1樓：明瀚企業管理
定崗定編是在部門組織架構圖上來完成的：
定崗：就是根據公司當前發展的規模及短期內發展的目標來確定崗位。用人力資源部舉例：
現有崗位為2個，1個經理，1個人事專員，下個月起公司要進行績效考核工作，那需要增加績效考核專員崗位1個。這就是定崗。
定編：定崗完成後，根據部門的本崗位的工作任務與工作範疇來確定編制為1人或者是2人。
希望能夠幫助你。
2樓：華恆智信專員
定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而後者是設計從事某個崗位的人數。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當乙個崗位被確定之後，就會自動有人的數量和質量的概念產生。定崗定編可以幫助企業進行人力資源規劃、**，以便更好地幫助企業實現其已有的業務目標。
由於人的主觀能動性是難以**的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。那麼究竟應該如何對於現代企業進行定崗定編設定呢？華恆智信人力資源顧問公司根據多年從事人力資源諮詢服務的經驗認為定崗定編是處在不斷**之中的乙個問題。
它並沒有乙個固定的模式，只是各企業根據自己的情況在不同的時期運用不同的方法，下面介紹5種常用的方法。
1、行業標準法。行業標準往往是諸多企業通過多年積累下來的資料進行科學處理後得出的標準，可參考性強。但是存在的問題是，行業標準耗時較長，往往多年才修訂一次。
時間的延遲往往導致資料不具參考性。但無論如何，行業標準的有些具體的定崗定編方法和思路還是很值得借鑑的。
2、外部標桿法。外部標桿法的關鍵在於標桿企業的選擇。即使是同一行業內規模相當的企業之間的定崗定編也會因為眾多因素導致千差萬別。
所以在採用外部標桿法的同時，一定要考慮目標企業與標桿企業所處環境、企業戰略、流程及制度甚至是企業文化方面的差異性，只有充分考慮這些差異性，外部標桿才更有意義，否則就是照貓畫虎，毫無意義。
3、內部標桿法。企業內部往往會有很多類似的生產或服務模組，這些模組之間具有極強的可對比性。通過對比分析相似模組的定崗定編現狀，可以得出很多有用的資料，當定崗定編工作陷入僵局時，採用內部標桿法，以企業內部管理先進的模組為標準推廣定崗定編方案更具有說服力。
4、工作量分析法。通過工作量分析來確定崗位編制的關鍵在於如何準確的獲取崗位的工作量。在實踐中，筆者總結出兩種可行方法。
一是通過工作寫實，來獲取崗位工作量。但這種方法往往要求長時間的觀察和高效率的記錄，在很多企業的實踐中往往難以實現。特別是崗位較多的企業，即使能克服筆者以上所說的困難進行寫實，最終的資料處理也將是乙個繁瑣的過程。
這個方法往往應用於崗位較少的企業。二是通過關鍵資料獲得。所謂關鍵資料就是對目標崗位容易量化一項或幾核心工作為基數進行工作量的核算，既減少了資料處理，又能確保核算工作量的相對準確性。
這種方法在很多管理崗位可以應用，實現了管理崗位的工作量化。
5、預算控制法。通過人工成本預算控制在崗人數，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性的規定。部門負責人對本部門的業務目標和崗位設定和員工人數負責，在獲得批准的預算範圍內，自行決定各崗位的具體人數。
由於企業的資源總是有限的，並且是與產出密切相關的，因此，預算控制對企業各部門人數的擴充套件有著嚴格地約束。
在實際操作的過程之中，掌握這些方法是定崗定編進行的基礎，距離實際的應用還有很大一段距離。要想做好定崗定編工作的要素，上到企業的戰略，下到企業的管理流程和制度，都會直接影響定崗定編工作的實施。因此乙個完善的定崗定編機制，不僅要充分考慮到企業總體人員結構的巨集觀局面還要慘遭行業以及外部標桿企業的狀況，避免因為定崗定編使企業走入發展的誤區，給企業帶來不必要的損失。
3樓：化工儀表交流
企業的崗位數量有很多，特別是生產（或服務）流程複雜的大企業更是如此。在這些崗位中，最重要的是直接從事經營的崗位，它們是企業生存發展的核心部分，定崗定編應該首先把這些核心崗位定好。
企業內各種崗位是具有一定比例關係的，定崗定編應把握這些基本的比例關係。一是直接與非直接經營部門之間的比例關係；二是直接與非直接經營部門內部各種崗位之間的比例關係；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關係。各種非直接經營崗位的確定雖然要依據其各自優化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經營崗位之間的比例關係。
這些比例關係是眾多的企業在長期的經營管理過程中逐步形成的，是大家工作流程不斷優化的積累。有些發達國家的**部門經常對各行業的關鍵指標進行統計並公開發布，其中包括企業崗位情況的統計。
4樓：匿名使用者
很明顯，是兩個步驟！第一是定崗，確定崗位。第二是定編，確定編制人數。
具體步驟的話肯定是企業的崗位分析，確定少了哪個崗位，再說崗位的工作量測算，確定編制的人數。這些工作一般是人力資源或ie工程師的！
5樓：笑笑師伯
定崗定編的實施步驟
(一)公布職位。按照職位分類要求修訂職位說明書，公布內設機構、編制、各具體職位及職位任職條件。 (二)公開報名。
符合定崗基本條件的人員，根據各職位的任職條件要求，自行申請擬任職的職位。 (三)資格審查。各單位依據定崗人員基本條件對公開報名人員進行資格條件審查。
(四)考核考試。各單位可採取述職、答辯、情景模擬等測試方法，對擬定崗人員履行職位職責所必備的基本知識和能力進行必要的考試考核。 (五)民主測評。
各單位在一定範圍內對擬定崗人員進行民意測驗，聽取群眾意見。 (六)決定任命。發放聘任書，並簽訂崗位責任書和勞動合同。
6樓：甘溪海靈松
戰略目標明確後，並不意味著定崗定編就可以自動進行了。定崗定編的具體設計，還需要先理順工作流程。前面我們說到了「人、崗、事」之間的匹配，其中「事」是基礎。
但做同樣的「事」採用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來崗位設定的不同。優化的流程可以給出最有效的崗位設定，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。
因此，定崗定編必然涉及的一項前提性工作就是「流程優化」。
企業怎麼做定崗定編？
7樓：匿名使用者
定崗定編是在部門組織架構圖上來完成的:
定崗:就是根據公司當前發展的規模及短期內發展的目標來確定崗位。用人力資源部舉例:
現有崗位為2個,1個經理,1個人事專員,下個月起公司要進行績效考核工作,那需要增加績效考核專員崗位1個。這就是定崗。
定編:定崗完成後,根據部門的本崗位的工作任務與工作範疇來確定編制為1人或者是2人。
希望能夠幫助你。
8樓：眾合眾行
定崗定編是人力資源管理的基礎性工作，定崗是定編、定薪的前提，同時，最複雜的也是定崗。考慮到在這裡是陳述如何定崗而非如何設定部門，所以下文就直接圍繞著在已經完成部門設定的前提下如何定崗定編。眾合眾行的基本思路是：
乙個原則、三個依據。
乙個原則：
即可以缺崗、不可缺職責的原則。企業的成長壯大過程也是組織的演化和發展過程，在這個過程中，伴隨著企業規模、業務範圍、營業收入、市場地位、競爭環境的不斷變化，企業的各項工作會變得日趨複雜而繁重，這可以很好的解釋為什麼在一些大型企業裡有許多中小企業沒有的職位，例如薪酬福利經理、員工關係經理等。這些職位（職能）對於中小企業、尤其是非上市公司而言，幾乎沒有專設的必要，因為規模小、管理的幅度和難度也小，完全可以由人力資源總監/經理/專員兼管即可。
可以缺崗、不可缺職責這一原則並非要求企業在職責上面面俱到，而是將對企業的運營管理產生影響的要素提前預判，然後結合實際情況來確定究竟是設立專職還是由某個崗位兼管。對於不那麼重要、影響較小的職能，出於控制成本的角度和效率的角度，最簡單的辦法是將該項職能轉由相關性強的崗位來兼管。
三個依據：
即依據組織成熟度、工作相關度和工作強度這三者。組織發展愈是成熟，其員工/崗位的專業化分工程度也就越高，崗位設定也就越細緻；反之，組織愈是規模小，其員工/崗位的專業化分工程度也就越低，就會大量存在「乙個蘿蔔幾個坑」的情況，這完全符合企業的發展規律。
對於崗位的設定或職責的劃分與定編，最需要考慮的還是工作相關度和工作強度。乙個簡單實用的方法是：根據專業化分工，各崗位之間的工作相關度應該越小越好，否則可以直接將相關度高的工作職責合併同類項到乙個崗位中；而工作強度不能太高，否則員工吃不消，工作強度太低了，不僅會增加成本，還會導致「龍多不治水」的局面。
但影響工作強度的因素很多，最主要的有員工素質技能、工作流程、工作內容、資訊化程度這四個因素，因此，評價工作強度需要從多個角度分析，不能簡單的將員工所表現出來的忙碌或多次/長時間的加班就認為是工作強度大、要增加編制，這很不科學。
9樓：笑笑師伯
**以下資料供參考
定崗定編步驟
定崗定編之前最重要的是要設定好企業的組織架構，其次還需要定責，定崗定編之後還需要定員，即定責、定崗、定編、定員。 定責：包括部門職責與崗位職責兩項內容；定員：
是在定編基礎上，嚴格按編制數額和崗位的質量要求，為企業每個崗位配備合格的人員。 定編是企業崗位管理工作的乙個難點，難就難在對部門實際工作情況與需求的了解與理解；難就難在容易陷於因為缺乏理論方法則只能「拍腦袋」設計編制的誤區。
崗位設定的常用形式
定崗定編中的「定崗」也即是崗位設定工作，在具體設計中可用的形式有很多，歸結起來常用的有三種：基於任務的崗位設定、基於能力的崗位設定和基於團隊的崗位設定。 1）基於任務的崗位設定 即是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，並用一定形式的崗位進行落實。
這種做法的好處是崗位的工作目標和職責簡單明瞭，易於操作，到崗者經過簡單培訓即可開始工作。同時，它也便於管理者實施監督管理，在一定時期內會有很高的效率。在這種形式下，企業內部的崗位管理主要是採用等級多而細的職等結構，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。
但這種崗位設定的缺點是只考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，員工個人往往成為崗位的附庸。這種形式在機器化大工業時代顯得十分突出：操作工在長長的流水線旁日復一日不停地重複同一種動作，時間一長，員工的積極性往往會一落千丈。
此外，由於任務目標是可以量化的，所以這種崗位設定的具體編制也可以用人均勞動生產率（或人均利潤）等量化指標具體地計算出來。 2）基於能力的崗位設定 基於能力的崗位設定是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位。但區別在於崗位的任務種類是複合型的，職責也比較寬泛，相應的對員工的工作能力也要求要全面一些。
這種設定的好處是崗位的工作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會拘泥於某個崗位設定的職責範圍內，從而有發揮個人特長的餘地，進而使企業具有應對市場變化的彈性。在這種形式下，企業內部的崗位管理常常採用的是「寬頻」管理，即各崗位之間的等級越來越寬泛。 目前許多美國企業內部從上到下只有6個等級，各等級內的各崗位其職責分工沒有明確的界限，完全根據市場的變化來調整企業內部各崗位所承擔的具體任務。
由於員工個人的表現難以像基於任務的崗位設定那樣簡單明瞭，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監督和評估。但另一方面，它的缺點也會因為員工的靈活性加大而帶來工作成果的不確定性上公升。同時，由於對員工的能力要求高，勞動力成本和培訓費用也會相應增加。
這種形式在第三產業佔主導的時代很顯著：許多第三產業的行業是高度依賴於人的。在這些行業中，員工的能力和工作積極性對工作任務的完成有著很大的影響力，如金融、保險、諮詢服務、超市零售等等。
因為在這種服務性的行業中，具體崗位所承擔的任務在許多情況下是要求完成乙個過程、是難以量化的，所以這種崗位設定形式往往不規定乙個具體的編制數，而是用一定的人力成本預算來進行控制。 3）基於團隊的崗位設定 則是一種更加市場化、客戶化的設定形式。它採用以為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業內部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。
它的最大特點是能迅速回應客戶、滿足客戶的各種要求。同時，又能克服企業內部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的毛病。對在崗者來說，在乙個由各種技能、各個層次的人組合起來的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務，而且可以從中相互學到許多新的東西，也能經常保持良好的精神狀態。
顯然，它是一種比較理想的崗位設定形式。但是，這種形式對企業內部的管理、協調能力要求很高，否則容易出現打亂仗。目前它的應用還不夠普及，更多的是在那些「專案型」的公司中應用，如軟體設計、系統整合、諮詢服務、中介服務、專案設計、工程施工等等。
這種崗位設定形式的人員確定往往也是採用根據客戶要求特點進行組合的方式。在人力成本方面也往往採用預算控制法。
「三定」的實施步驟
(一)公布職位。按照職位分類要求修訂職位說明書，公布內設機構、編制、各具體職位及職位任職條件。 (二)公開報名。
符合定崗基本條件的人員，根據各職位的任職條件要求，自行申請擬任職的職位。 (三)資格審查。各單位依據定崗人員基本條件對公開報名人員進行資格條件審查。
(四)考核考試。各單位可採取述職、答辯、情景模擬等測試方法，對擬定崗人員履行職位職責所必備的基本知識和能力進行必要的考試考核。 (五)民主測評。
各單位在一定範圍內對擬定崗人員進行民意測驗，聽取群眾意見。 (六)決定任命。發放聘任書，並簽訂崗位責任書和勞動合同。
企業定崗定編定員如何具體操作
合易認為 1 定崗 崗位 設計主要步驟 1 組織設計小組，了解對現有崗位產生影響的各種因素及新的需求與現狀的差距等 2 確定需要彌補差距的主要方面並選擇適當的崗位設計方法。其中崗位設計方法主要有 組織分析法 關鍵使命法 流程優化法以及標桿對照法 3 設計新的崗位設定方案 4 與有關人員進行交流，進行...
事業單位定崗定編，事業單位的事業編和定崗定編有麼區別，待遇有麼區別？
你是工作時間不長，趕上事業單位改革了吧？兩種不同的說法，兩個不同的詞語。關於定崗定編。就是在改革中確定崗位和確定編制，崗位是指某某主任1人 某某科長1人，或某副科長3人等等，有了這些崗位才能安排人 編制是指某個部門或科室有幾個編制，比如醫保科人員編制5個，編制可以根據實際情況與人掛鉤，實際在某個部位...
崗位工資係數如何確定，崗位係數怎麼算
按照公司職務來定崗，公司將全部職位劃分一定的等級 一般領導的等級較高，相應係數也高，以保證領導的工資要比幹活的人的工資高 可以是好幾個職位歸到同乙個等級裡，同一等級崗位工資的崗位係數相同 一般對於比較關鍵崗位 人數較多的崗位係數定為1，再低的可以定為1以下0以上 工資主要有兩大部分，基本工資 獎金，...