1樓：合易人力資源管理諮詢****
企業的生產經營中，正常的員工流動有利於避免企業經營與管理的僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利於員工能動性與創造性的發揮。但是員工流失率過高的話將不利於企業的穩定和發展。過高的員工流失率也會讓企業付出高昂的成本，這裡的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工產生的費用，而間接成本主要是指當員工流失後會出現一段時間企業資源的閒置。
對於企業，基層員工是利潤的直接創造者，然而基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了。那麼如何有效地解決員工流失率高這一問題？引起員工離職的原因：
1、現有體制使員工無歸屬感
我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的乙個典型特徵是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則佔據少數。 在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。
久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。
2、現有薪酬體系使員工感到不公平
員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小於過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。 現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。
內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。外部公平是指工資在同行業中不能處於非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有採取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，「千里馬」就會無奈地離去，投奔新的雇主。
3、缺乏合理的激勵機制
這裡的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與公升遷的機會等。如果公司的薪酬低於行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。
人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直採用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。
4、缺乏科學的管理體系
隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規範化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業發展的瓶勁。例如加班，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗採用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。
5、缺乏必要的職業生涯規劃
在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提公升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是「元老級」人物，根深蒂固，雖然向上攀公升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是「空降兵」，他們沒有股份，但高層又都被大股東所佔據，因此也沒有被提公升的機會。 「不想當將軍的兵不是好兵」，雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘願一輩子做小兵。
員工看不到晉公升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。
當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但後兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。
那麼，該如何在最大程度上避免人才的大量流失呢?
1、建立核心企業文化，營造好的文化氣氛
優秀的企業文化它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提練獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在乙個和諧、輕鬆、公正、公平、進娶團結的團隊裡工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了。
2、給員工乙個發展的空間和提公升的平台，較大的發展空間
看不到企業的前景是無論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發展空間和提公升的平台，可以從以下幾方面著手：
建立及完善競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗，很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔;也有的企業想到了先從內部提拔，但由於沒有建立競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是以為「外來的和尚好念經」。事實上這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了積極向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好的在團隊裡營造競爭氣氛。
對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提公升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基矗
給員工提供足夠的培訓機會，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯，可見，對員工的培訓是多麼重要，有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失，松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢，而培訓的方式也可是多種多樣的，只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地。
3、企業領導塑造自己的人格魅力、提公升自己的管理水平
毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展，同樣，領導的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。
用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會層層地往下傳遞，如：老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工，在乙個沒有信任的團隊裡工作，員工必定會感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
尤其是在背後別說員工的不是，員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行，實際上當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領導人為了籠絡人心，許下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你，領導要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了員工就會選擇離職。
敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任，有很多員工直屬領導為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了，這樣做的後果是自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
記住員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是沒有給員工足夠的支援，沒有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從身身去尋找原因，給員工以更多的支援，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱之為困難。
對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷，有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠還請其他員工對之進行監視，但是他們卻忽略了，今天你讓a員工監視b員工，明天你就可能讓c員工監視b員工，這樣對b員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對a員工的影響，再說員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是a員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
4、提供有競爭力的薪酬水平，住宿條件、福利待遇等等
首先要調查清楚同行業的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是製造業，你就必須弄清楚製造行業的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇;另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在同行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 對骨幹員工、重要崗位員工，要捨得付高薪，即使高出其他崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣才可能留姿心員工，普通員工流失隨時可以找來，但重要的核心員工一旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，於是在以後的工作中將會更加賣力。
5、強化對離職後的員工管理
把離職後的員工也當成一種財富、一種資源，很多的企業對離職後的員工不聞不問，實際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳，同時要聯絡好了感情，如果該員工在外提公升很大，以後還可以重新挖回公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
員工敦促職後常打打**，歡迎他常回家看看，打**也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動了離職的員工，最重要的是以你的實際行動感動了在職的員工，感化潛在的離職員工。
別說好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是乙個人，回來的還會有「暈輪效應」，對在職的員工心理上產生震撼是不可限量的。
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月似當時 1 過壓保護的次數 2 周圍工作溫度 3 電阻有無受擠壓 4 是否通過品質認證 5 浪湧能量太大，超出吸收功率 6 製造廠產品質量不佳，在正常使用條件下很快損壞 7 使用電壓偏高了，促使壓敏電阻熱擊穿或電擊穿損壞。短路不會引起電阻燒壞，因為電阻是並在電源正負入口的。如果保險絲是串在電阻迴路...
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