1樓：合易人力資源
確定績效考評指標體系，一般可以分為四個步驟：
1。工作分析。根據考評目的，對被考評物件崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所應具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所採取的工作方式等，初步確定出績效考評指標。
2。理論驗證。依據績效考評的基本原理與原則，對所設計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據。
3。進行指標調查，確定指標體系。根據工作分析所初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最後確定績效考評指標體系。
在進行指標調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。
4。修改和調整。為了使選擇確定後的指標體系更加趨於合理，還應對其進行必要的修改和調整。
2樓：匿名使用者
看職責，確定你想讓他乾到什麼程度，你關注什麼就定什麼，千萬不要造搬書本上的指標。
績效管理體系設計的六個環節分別是什麼？
3樓：笑笑師伯
一、戰略目標；
二、角色分工；
三、管理流程；
四、工具**；
五、績效溝通；
六、績效反饋
4樓：鴨梨教主
績copy效管理體系設計的六個bai環節分別是：
1、戰略目標du
；2、角色分工；zhi
3、管理流程dao；
4、工具**；
5、績效溝通；
6、績效反饋。
所謂績效管理體系，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提公升的持續迴圈過程。
5樓：夏一陣風
一般來說，績效管理可分為的六個環節：制定績效計畫及其衡量標準；進行日常的績效實施和指導；定期或不定期對績效進行考核；將績效考核結果反饋給被考核者；對績效考核結果進行分析並提出改進計畫；將績效考核結果加以應用。其中定期或不定期對績效進行考核就是我們常說的績效考核。
績效管理各環節的構建如下：
1、績效計畫
構建績效管理體系首先要從制定績效計畫做起，這是構建績效管理體系的第乙個環節，是績效管理成功的關鍵。
績效計畫可以使管理層把精力集中在對企業最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現；績效計畫能最大限度的將公司利益和員工個人利益整合在一起，有利於在企業內部創造一種績效導向的企業文化。
績效計畫的主要內容包括：本崗位在本次績效週期內的工作要項；工作結果的預期目標；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作的時候擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支援和幫助以及溝通方式等。
績效計畫的制定應在人力資源部的組織與協調下，由員工的直接領導和員工本人共同完成。績效計畫可以以書面的形式,形成績效承諾書。
2、績效實施與輔導
績效實施與輔導是績效管理中占用時間最長的乙個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。
績效實施與輔導應在人力資源部的協調下，由員工的直接領導對員工績效的實施情況加以了解和輔導。
績效實施與輔導的過程，就是員工的直接領導回答如下問題的過程：
所定工作目標進展如何？哪些方面進行得好？哪些方面需要進一步改善和提高？
員工是否在朝著既定的績效目標前進？為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？ 在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？
是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？管理者與員工在哪些方面達成了一致？ 管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通**？
績效實施與輔導實際上是對績效實施的過程控制。
3、績效考核
績效考核與績效計畫環節緊密相連。通常，績效考核制定的考核指標和標準等會體現在績效計畫中。
（1）績效考核方法選擇
績效考核方法的選擇需要綜合考慮實用性、成本、工作性質三項重要因素。
實用性不同考核方法側重點不同。例如，360度考核方法側重考核者的選擇；kpi側重指標的選擇；平衡計分卡側重通過考核指標維度保障企業戰略目標的實現；目標管理則側重於目標的設定。
成本成本包括開發成本和執行成本兩部分內容。開發成本主要是指建構考核體系所需投入的時間、人員、費用成本等；執行成本主要指評價者需要提供的時間和精力等。
工作性質
不同工作性質可以收集到的績效資料不同，例如，有的工作需要以行為衡量（如接待員）、有的需要以結果衡量（如高層經理、銷售員、操作工人）。
比較常用的績效考核方法有平衡計分卡、目標管理、kpi、360度、行為錨定法等等。這些績效考核方法都各有側重，在實際應用中要根據具體情況選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，平衡計分**常需要與kpi結合使用，因為平衡計分卡側重於考核維度的選擇，而kpi則是一種成熟的選擇指標的方法；實際應用中，可以利用kpi的方法選擇平衡計分卡四個維度的考核指標。
（2）績效考核指標體系設計
績效考核指標體系的設計包括績效考核維度的選擇、績效指標的設計、相應績效標準的設定、績效指標的權重選擇、資料**設定、考核週期選擇等。
績效考核維度的選擇
績效考核維度的選擇指對績效考核的關注點進行分類概括，確保所選擇的維度能夠保障戰略目標的實現，同時又具有可操作性。對於平衡計分卡這種考核方法，可以省略考核維度選擇這一步，因為平衡計分卡要考核的維度已經是確定的了。
績效指標的設計
績效指標是指從哪些具體方面對工作績效進行衡量或評價。績效指標的設計要遵循**art原則：
s—specific，具體，即績效指標的設計要切中既定的工作目標，不籠統；適度細化；隨情境變化而變化
m—measurable，可度量，數量化或行為化，驗證績效指標的資訊或資料具有可獲得性a—attainable，可實現，付出努力即可實現，避免過高或過低
r—realistic，現實，即可觀察、可證明
t—time-bound，有時限，使用一定的時間單位，設定完成期限，關注效率
通常，績效指標的設定都採用從上到下分解的方法。kpi的考核維度、目標管理的目標、平衡計分卡的四個方面都可以作為績效考核指標分解的起始基礎。
相應績效標準的設定
績效標準是指對應於每一項績效指標，工作績效應達到的水平。
績效標準的設定應遵循兩條基本原則：量化、適度。
量化是指對於能夠設定定量標準的指標，要設定量化的考核標準；對於不能夠設定定量標準的指標，要進行定性分級。
考核標準的設定還要遵循適度的原則。過高的標準容易打消努力的積極性；過低的標準則會導致工作懈怠，影響企業戰略的實施程序。
績效指標的權重選擇
權重代表指標的相對重要性，表明在一定時間內所關注問題的優先順序。可以採用德爾菲法與配對比較法相結合的權重設定方法。
資料**的確定
資料**的確定有助於提高績效考核的客觀性和公平性，減少考核過程中負面的人為影響因素；明確各部門和人員在績效考核中的職責分工；同時也是驗證績效指標設定是否合理的必要一環，不合理的績效指標可能會無法確定資料**。
考核週期選擇
根據績效考核的具體需要確定績效考核週期。
績效考核週期設定的總體原則是從上到下逐漸縮短。例如，集團公司對分子公司的績效考核週期可以設定為「年度考核」，部門級的考核週期可以設定為「半年度考核+年度考核」，員工級的考核週期則可以設定為「季度考核+年度考核」
4、績效反饋
績效反饋是績效管理的重要環節。考核僅僅是手段，績效管理的積極目的是使員工了解個人績效目標與企業要求之間的差距，分析原因，提供解決措施，促進員工的發展，使員工在執行企業任務的同時認識和利用自身全部潛能來提高工作業績，實現企業與員工利益的統一。
有效的績效反饋可以通過與員工的溝通，使員工明確其績效表現，正確認識其優勢與不足。與員工的績效溝通還能夠使員工更加認同績效考核結果，減少甚至避免其對績效管理可能產生的不滿情緒。
5、績效改進
績效改進需要確認工作績效的差距，查明產生的原因，制定並實施有針對性的改進計畫，不斷提高績效水平。
績效改進需要注意的要素包括以下幾點：
意願——要幫助員工建立想改變的願望。如果員工自身不想改變，那麼後續的工作就很難開展。
知識和技能——使員工了解到自身的能力與差距，知道應做什麼，並知道應如何去做。
氛圍——為員工提供一種鼓勵其改進績效的工作環境，在遇到困境時能夠得到直接主管的協助，給予適當的輔導。
獎勵——要使員工相信行為改變後會獲得獎勵；獎勵要適時適度，要有針對性。
6、績效結果應用
績效結果應用範圍廣闊，可以用於人力資源管理和企業管理的多個方面。
6樓：匿名使用者
一、戰略目標；
二、角色分工；
三、管理流程；
四、工具**；
五、績效溝通；
六、績效反饋
利潤作為企業經營績效來考核指標的優缺點是什麼
我個人認為,復優點制 是 利潤做為考核指票,簡單明瞭,可以直接從企業贏利或虧損或虧損多少進行經營績效考核。缺點是 1 沒有考慮資金時間價值 2 沒有考慮創造的利潤與投入的資本之間的關係 3 沒有考慮風險因素 4 片面追求利潤最大化,可能導致企業短期行為。單一以利bai潤,做為考核指標du,優點,大z...
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一 考核的起點 1 所有的要求和變革都是從上至下的，約定考核也一定要從上至下，我欣喜地看到公司走到了這一步 2 公司約定考核的指標也要從上至下，也就是說公司的要求全部要下到總經理處，總經理再與其他主管總監約定各項指標，如果公司覺得總經理單獨做這項工作目前還不是很成熟，公司可以與總經理一起約定其他主管...
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