1樓：匿名使用者
在組織中，導致企業文化衝突的首先是對戰略目標的不認同。企業文化衝突可能發生在企業兼併與重組活動中、企業間的合資或合作中，以至任何形式的商業交往中。這一系列衝突的焦點首先集中在對戰略目標的不認同、不一致。
組織目標往往是組織的創始人及其領導者個人夢想和追求的體現，而組織成員由於各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同，對目標的關注、理解和認知水平是不同的，有人無法理解，有人甚至反對，有人採取消極盲從的態度，從而表現為人們對企業所倡導的價值、規範等的抗拒和衝突。
其次，企業文化衝突的另乙個根源是組織成員各自資源稟賦的不同，這種文化衝突多表現為規模相當的兩家或多家企業的合併重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，整個雙方的資源，實現整體利益的最大化。然而，人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來。
合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往舉定了合作的成功或者破裂。
另外，各自對不同利益的追逐也會導致文化上的衝突。組織成員一旦加入某一組織，那麼，總體來說，他們對組織目標及其行為準則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就於該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值準則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服。
研究企業史，我們會發現少數克服了人性貪婪的企業家都是極為成功的。由於人性的貪婪而導致的合作者之間利益衝突往往表現為文化的衝突。
企業需要在戰略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會發生衝突；戰略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，衝突仍然會發生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰略目標的認識不同，也無法實現合作。
企業文化衝突的解決
我們對整個企業文化的認識、理解和分析，一直都強調乙個重要的事實：所有企業和企業人的思想和行為都是始終基於企業和企業人所生存和發展的物質環境並與之緊密聯絡。它們都擁有乙個物質底層（material substratum），即以財富、器物的形式而存在的物質環境的特定部分，還有乙個產生於其行為活動的價值增值的部分。
依據一系列外部契約和內部契約而組織起來，通過社會化和組織化協作來行動，遵循各自特定行業的規則，利用各自所擁有的物質資源、人力資源、資本資源和技術資源等，企業和企業人從事其目標活動。
企業的價值觀是企業文化最為核心的部分，是企業文化的源泉，是企業文化結構中的穩定因素。就像大樹根鬚吸收水分和土壤一樣，以決定樹的生長。一旦扎下了根，樹根就會將營養源源不斷的補充到大樹的各個部分，並使其不斷成長壯大，並處於相對穩定的狀態。
企業的價值觀正是企業文化的決定因素，有什麼樣的結構基礎，就會有什麼樣的結構主體和結構的外在部分。
但是，如何以價值觀來引導行為？如何使我們辛辛苦苦從事的企業文化建設成為對企業真正有意義的活動？仍然從企業文化的深層結構出發，企業的使命、願景和價值觀解釋了企業和企業人所做的活動的意義，指明了其行動的目標和原則，但是缺乏一種行為的約束，這也是在中國企業文化建設看起來很美、聽起來很甜、做起來很難的主要問題之一。
在西方，人們的思想和行為繼承並遵循著古希臘的理性精神和古羅馬的契約精神；而在中國，奉行中庸的儒家思想往往缺乏對人們行為的制度約束。
企業文化建設要取得顯著效果，要使員工認同企業的價值觀並轉化成自覺行為，在企業文化的深層結構和企業文化的表層結構之間要建立起一道橋梁，這道橋梁就是以價值觀為導向的、以物質基礎和權力（或權威）基礎所保護的企業制度和行為規範。在此基礎上，從企業文化的深層結構到企業文化的表層符號體系與行為，才形成一條企業文化建設的有效通道。
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