1樓：匿名使用者
6s管理已經成為現代企業生產發展必不可少的一種管理理念。很多企業實施6s管理取得很好的效果，但是也有很多企業實施6s管理不成功。下面是6s專家給大家整理的如果企業沒有實施6s管理模式，那麼企業的工廠又是怎麼樣的呢？
1、「多」的代價 如果企業沒有實施6s管理，我們對貨物和產品沒有規定的放置地點，導致很多貨物和產品亂堆亂放。東西多了，管理成本就高，沒有用的東西你也得管理。大家都知道倉庫的管理比較難，我去過一家企業，這家企業管理還不錯，老總讓我為他做現場診斷。
當時我發現倉庫有乙個架子，上面有一大堆零件，卡上面寫了幾萬、幾千、幾百個品種的名稱。當時我就說：」我們現在就數，如果你的東西和卡上的登記對上了，我輸你10萬，如果對不上你輸我10萬。
」他不敢賭，因為他的東西太多了，多了就沒法管理。實施管理最重要的不是制定制度，而是要減少問題，想辦法減少物品才是根源。 東西多了，成本就上來了，系統反應的速度就下降了。
所有的東西只有在動的過程當中、在流的過程當中才能產生價值。一旦停下來就沒有價值了，它就只是成本。我原先在豐田工廠工作，在我的工廠裡面連裝置停5分鐘我都知道。
為什麼反應這麼靈敏？因為我是零庫存。我做乙個流乙個，不做就不流，人已經沒有犯錯誤的條件，管理最好的境界就是不給人提供犯錯誤的機會。
我剛開始做管理工作時天天救火。但是救火救了兩年，我的工作就沒有挑戰性了，天天沒有事，只是看看這兒還需要哪些改善，那兒還有哪些毛病。因為這時候所有的員工都明白自己到底要做什麼，整個系統的反應速度加快了。
我們的管理成本就下降了。 東西多了，庫存成本就會提高。我曾經去過一家日資企業。
這家企業總資產是1.8個億。大家知道他的庫存佔了多少嗎？
佔了萬！很多任務廠的倉庫比廠的還要大。大家要想辦法減少庫存，否則你會在庫存上消耗掉很大一塊成本。
當時這家企業問我：「怎麼把庫存減少萬？」我說：
「你什麼都不用動,你就別東西了,把那萬用完了再,這就解決了。」 我問他為什麼會有這麼多產品？他告訴我說深圳有乙個客戶，每月要台產品。
我很嚴厲地說：「你趕快停止繼續生產,把你這些做完的產品都發出去，然後再加班做。如果做了不出去就要倒霉了，因為它不符合邏輯。
」這些做完的產品已佔了萬的流動資金，再做下去就要貸款了。那個要貨的企業購能力乙個月也就是臺產品，他說要臺產品，一定是假的，因為他根本沒有這個能力。 東西的人和東西的人的思維是不一樣的，的人永遠想讓的人多做點，我什麼時候什麼時候都有這多安全；而的人永遠想你多少我做多少。
其實訂單是靠不住的，使用者通常會下很大的訂單。因為壓在倉庫裡的是你的錢。如果你按照他的訂單來做，就會造成庫存，產品到處都是。
其實這根本不是使用者需要的，你應該判斷出來這是假象。 大量的庫存，將嚴重損害產品的品質。當你把所有產品放在一塊時，想把不良的產品挑出來是不可能的。
我們可以用6s管理的方解決這個問題。在生產過程中，我會要求作業的人員對產品一定要乙個乙個做，做完以後就驗，好了就流走，不好就停止生產。乙個乙個地，乙個乙個地檢查，乙個乙個地流動。
這個時候我的產品就會是零缺陷。 判定乙個企業質量高低的方法有乙個，就是看生產線的最後有沒有檢驗人員。生產線最後有檢驗人員，這樣的生產線生產出的產品，質量一定是壞的。
沒有這樣設定的生產線產品質量一定是好的。為什麼？很簡單的道理：
因為檢驗人員的存在，會導致人員的品質意識下降，他做的好與壞，不用仔細地驗，反正最後檢驗人員都挑出來，對檢驗人員產生依賴心理。 因為不良品質是人做出來的，不是驗出來的。因此從零缺陷的角度來看，自己做的東西自己一定要檢查，好的就流走，不好的時候把生產線停下來，把問題暴露出來。
2、「亂」的代價 有些企業生產管理很沒有秩序，所有人的工作隨心所欲，想怎麼幹就怎麼幹，這樣的混亂將嚴重導致效率低下。操作機器時，這一次可能是左手把零件放進去，下一次可能就是右手；這一次可能先加工這個尺寸，下一次可能先加工另外乙個尺寸。這些人認為這沒有什麼區別。
其實這都是變異，變異操作肯定導致結果的變異。結果是很多變異疊加起來的，因此必須解決現場管理的混亂。 這是我在南京做的乙個專案。
我當時去的時候。現場是這樣的：乙個生產玻璃的工廠，廠有乙個燈牆，其實它是乙個檢查裝置。
生產的玻璃會從這裡出來，燈光照在這個地方很亮。工人要發現產品的缺陷。比如1平方公尺裡面不能超過幾個氣泡。
我一看已經有那麼多燈不亮了；而且現場很亂，工作的人極其危險，再往後一步就會摔倒；而且玻璃是一塊一塊自動切割，由人拿起來放在架子上。這個工作是異常危險的工作，如果玻璃破了就會全部倒過來插到工作人員的身上。在這種環境下工作的人肯定是沒有士氣的，把他放在乙個隨時可能犧牲的環境，他們還有心思工作嗎？
這肯定不是高效率的。 沒有工廠6s管理制度會怎麼樣 3、「髒」的代價 生產現場的髒對產品品質會產生非常大的影響。很多任務廠對環境要求異常嚴格，比如說電子行業，對現場塵土的含量要求非常高。
還有做德芙巧克力時，凡是員工身上帶金屬的東西都得摘下來，廠家不會讓任何東西掉到巧克力裡面，而且生產現場的髒也會影響人的士氣。乙個人在豬圈裡面呆著，不可能有乙個好的精神。 還是那個工廠，它是玻璃的，但奇怪的是車間窗戶的玻璃反而全是破的，有的甚至根本沒有了玻璃。
冬天的時候一颳風，塵土就會進來。非常可怕的是，他們工廠不遠處有一家水泥工廠，空氣當中全是灰塵。這些混著水泥的灰塵一旦進入工廠，就會進入還是液態的玻璃，這些液體不斷地在生產線流動的過程中凝固，灰塵就粘在這些玻璃上，結果每天做出大量的不良產品，不得不重新做，卻沒有人想到把窗戶修好。
當時我給他們做第一次的培訓時，引起了他們工廠上上下下每乙個人特別強烈的反響，他們積極地全身心地搞6s的實施。結果全廠就變了個模樣，現在這個工廠已變得特別整潔、漂亮了。 4、如何具體理解6s管理 面對企業生產管理的多、亂、髒現象。
我們必須用6s管理的方法去解決。一旦開始推動6s的實施，就不能夠停下來，堅持下去最有效的辦法就是標準化，使員工有乙個良好的習慣。其實6s管理最終的目標就是為了培養乙個人良好的工作習慣。
這時候我們的管理就會變得非常的簡單。
2樓：星辰一隕落
無論工資怎麼樣都會有人做得。你不做有的是人想做，為了一碗飯為了生活
3樓：青春y無悔
有人心安理得，有人不甘現狀，這在**都一樣！
4樓：ei鈥唀
你想不明白的事還多呢，你說同樣是人 為什麼有窮人和富人？
明明進工廠可以掙五千，為什麼很多人卻不願意去？
5樓：好
要在工廠裡能夠拿到5000塊錢工資，這個金額可不低，但精明的老闆怎麼可能會讓這5000塊錢輕輕鬆鬆順利的讓工人把錢賺到手呢？
我們來換位思考一下從老闆的角度分析一下原因，假設有個工廠，僱傭了共有10個工人來工作，每個月我給他們開出每個人5000塊錢的工資，那麼我是不是的在工廠賺錢盈利的前提下才會給工人開出來這麼多的工資？那的賺多少錢才算盈利呢？我們從老闆的角度大略的來計算一下：
首先廠房要是租來的話，按500平算的話大概租金1天就是1500塊錢，乙個月按30天算，廠房租金就是45000，水費電費保守估計的話，加起來乙個月也得1萬5左右，這就合計60000塊了，再加上十個工人的工錢50000塊，這就是110000萬塊錢了，還沒算上稅務局交稅的呢，還有給工人交的保險公積金啥的，還有工廠做工需要大批進料的料錢，機器的維護費算乙個月2000，還有加工肯定避免不了會有成品損耗的損耗費算1000，以上的費用都算上的話，光是成本的費用就得20萬左右，投入20萬的成本的話，每個月要是僅僅換回來20萬的現金，就證明老闆這乙個月都白忙乎了。回不來20萬的話，那老闆就是個賠錢.
那麼問題來了，老闆是怎麼實現給工人開支的同時，自己又賺到錢了呢？（這5000塊的月薪可賺的相當的不容易啊！）精明的老闆就會想解決這一問題出辦法來了：
（1）設立上班打卡機制，（遲到早退就扣錢，這樣也能節約成本，節約一點是一點）
（2）建立加班機制（加班費很渺茫，基本木有，這樣可以說是員工幾乎是「免費的」為其加班加點的幹活，這可是低成本的高效產出）
（3）縮短休假天數（明明每月4天，改為2天或者一天，這樣就會又增加了產品的產出量）
（4）建立成品計件提成制度（多勞多得，工人只有瘋狂的產出成品量，才能夠拿到穩定的工資，「許多人在這個環節紛紛換上了職業病，因為工作始終保持乙個迴圈的姿勢工作中，長年累月的，導致關節磨損，跟汽車部件損耗乙個原理」）
我們再來從工人的角度來看看都有啥原因導致他們不願意幹：
（1）來晚了或者早退了扣錢，按分鐘算，一分鐘10塊錢；
（2）幾乎每天都加班加點的幹活，而且加班費很少；
（3）每月休息太少了，而且一加班，還不讓休息，就算乙個月沒有休息，也不算在工資內，（休息可以，但是不休息也不按天加錢）
（4）計件工資，乾到一定數量的成品以後，【完不成基礎數量的成品還要扣錢】再幹出來多的成品，才計算提成，而且成品基礎數量可觀，提成卻不可觀（這就導致了工人要大量的幹活，人體和機器不同，長時間的迴圈工作會導致各種例如滑膜炎、關節炎等等的職業病出現.）
如上所述，拿這5000塊錢所付出的代價太大啦，要面臨遲到扣錢，經常加班的勞累，可能享受不到的休息，幾乎完不成的任務，長期迴圈工作所帶來的各種職業疾病，這就是為什麼現在，年輕人都不想去工廠裡頭拿5000工資的主要原因了。
當然，這還是正規工廠的前提，如果你遇到了哪種黑心的老闆，除了罰款還壓工資，要麼白幹乙個月到年底給你個路費回家吧，說賬沒要上來，這也是很正常的。有的說你不會找什麼什麼機構仲裁嘛？誰有哪個時間？
再說了為了這3000,5000的跑來跑去，很多人感覺不值得，另外，很多進工廠打工的還真不懂這裡面的門道。即便你勝訴了，老闆給錢了，那耽誤的時間怎麼算？所以說這真的是個很麻煩的問題。
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