1樓：匿名使用者
第乙個問題:
《中華人民共和國公務員法》第八十三條規定:
公務員有下列情形之一的，予以辭退：
(一)在年度考核中，連續兩年被確定為不稱職的；
(二)不勝任現職工作，又不接受其他安排的；
(三)因所在機關調整、撤銷、合併或者縮減編制員額需要調整工作，本人拒絕合理安排的；
(四)不履行公務員義務，不遵守公務員紀律，經教育仍無轉變，不適合繼續在機關工作，又不宜給予開除處分的；
(五)曠工或者因公外出、請假期滿無正當理由逾期不歸連續超過十五天，或者一年內累計超過三十天的。
第八十五條規定: 辭退公務員，按照管理許可權決定。辭退決定應當以書面形式通知被辭退的公務員。
雖然省外事辦的人事處理符合法律依據,但是省外事辦沒有正式以書面通知李某,所以外事辦對李某的處分不符合程式規定.
第2個問題 和第3個問題
《公務員法》第九十條規定: 公務員對涉及本人的下列人事處理不服的，可以自知道該人事處理之日起三十日內向原處理機關申請複核；對複核結果不服的，可以自接到複核決定之日起十五日內，按照規定向同級公務員主管部門或者作出該人事處理的機關的上一級機關提出申訴；也可以不經複核，自知道該人事處理之日起三十日內直接提出申訴.
第九十一條規定:原處理機關應當自接到複核申請書後的三十日內作出複核決定。受理公務員申訴的機關應當自受理之日起六十日內作出處理決定；案情複雜的，可以適當延長，但是延長時間不得超過三十日。
複核、申訴期間不停止人事處理的執行。
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2樓：冰軒海
為建立完整的人力資管理體系，沒有做好工作分析基礎工作。工作說明書的設計可以找到乙個模板，然後根據該公司的實際進行適當的調整即可
3樓：我和我朋友的店
我認為是企業文化自身出了問題：1.員工不關心企業成長，企業文化分為：制度層、精神層，員工在精神層面沒有融入到企業的運營當中，對於企業所面臨的問題漠不關心；
4樓：弘揚真善美
這個公司沒有執行5s管理體系。
5樓：愛笑的小舒
我也需要答案，你有嗎
高分求人力資源管理案例分析答案
6樓：匿名使用者
1、案例反映、涉及的人力資源管理問題和現象如下：
⑴ 人力資源管理缺少規劃。招聘員工不是從企業需要的角度出發，而是完成上級任務或裝點門戶；
⑵ 工作職務（崗位）分析缺乏。對企業需要什麼樣的人，什麼樣的人能滿足工作崗位的要求缺乏深入細緻的分析。
⑶ 不懂招聘的程式和內容。以為招聘就是把人招回來就了事，對應聘者的相關情況不了解，也根本不考慮應聘者是否滿足崗位的需要；
⑷ 不重視員工職前教育與員工培訓，不關心員工職業計畫和發展。
2、對黃博士的錄用不但沒能給企業創造出有用價值，反而使第一家工廠付出了資金成本，第二家公司付出了時間和資金成本，第三公司在付出時間和資金成本的同時，還嚴重影響了企業形象。
3、第一家工廠在員工招聘前沒有根據工廠實際情況進行人力資源供需規劃，招聘黃博士只是為了「對上有個交待」；第二家公司招聘與工作分析脫節，招聘的人專業與崗位不匹配；第三家公司沒有進行招聘後的測試、和面試工作，忽視了人的職業與個性的匹配。
4、為了避免上述錯誤，就必須強化對人力資源管理職能的認識，把人員招聘作為乙個系統工作認真抓好。首先要根據組織戰略目標制定科學的人力資源規劃，然後按照規劃內容對招聘的職務、崗位進行詳細的工作分析，最後才按照招聘的相關程式進行招聘工作。在招聘過程中，要嚴格履行招聘的相關程式，做好招聘途徑選擇、應聘申請表的設計與使用、招聘測試和面試等工作。
總之，只有深刻理解招聘對於人力資源管理的意義並在實際工作認真遵照程式執行，才能使招聘工作達到預期目標，從而減少資源浪費，降低成本，使企業和應聘者都滿意，達到「雙羸」。
7樓：秦
1 黃博士的錄用給三家公司造成了嚴重的人力資源浪費,首先是招聘成本,第二是薪酬成本,第三是公司形象的損害.
2 三家公司都沒有做好崗位分析,並且盲目的追求學歷,沒做好人員素質測評.對於這類人才應做好人員素質測評,詳細分析再做決策.
3 首先做好所招崗位的崗位分析,根據該崗位的工作說明書進行招聘,在招聘過程中通過筆試,面試進行初步篩選,對於中高層人員應進一步的測試,如採用公文筐測試 情景模擬測試等,將合適的人放在合適的崗位上,避免招聘的失敗.發現不合適的應及時調整.
4 黃博士在實踐能力方面極差,身為博士一不會說,二不會做,只會搞空有理論研究報告.教育體制上的失誤在於不夠注重實際操作能力的培養.
一道人力資源管理的案例分析題，**等答案 10
8樓：裙子看世界
考試的標準答案就是踩知識點，要不怎麼去判題？竊以為案例分析題不是公文筐訓練，不用做太多的發揮。
求人力資源管理（陳維政）第三版案例分析答案 10
9樓：
案例，就是人們對生產生活當中所經歷的典型、富有多種意義的事件陳述，是人們所經歷的故事當中的有意擷取。案例有個例、例項、個案等幾種提法，最初起用「案例」一詞，是醫學界對醫案及個別病例的統稱。根據案例，可以對相關問題進行深入的研究分析，挖掘發現，從中尋找帶有規律性、普遍性的成份，這是應用性學科最快捷、準確的研究手段及方法之一。
在心理學、管理學、教育學及醫學、法學等的學科中，案例分析早已成為最行之有效的研究工具。總的來說，案例在不同的領域，不同的人們認識當中說法不一樣。
案例，有個例、例項、個案等幾種提法。最初起用「案例」一詞，是醫學界對醫案及個別病例的統稱。具體講，就是對病情診斷、處理方法的記錄，以便有據可查。
根據案例，我們可以對相關問題進行深入的研究分析，挖掘發現，從中尋找帶有規律性、普遍性的成份，這是應用性學科最快捷、準確的研究手段及方法之一。在心理學、管理學、教育學及醫學、法學等的學科中，案例分析早已成為最行之有效的研究工具。而作為應用性極為廣泛的公共關係學，其案例分析研究同樣在整個體系中占有重要位置。
但關於公共關係的案例，到目前還未見到乙個得以被公認的定義。在這裡，我們認為，公共關係案例，是指對某一特定的公共關係活動內容及過程進行的客觀再現或介紹。
總的來說，案例在不同的領域，不同的人們認識當中說法不一樣。一些觀點認為，案例是含有問題或疑難情境在內的真實發生的典型性事件。另有人認為案例是研究者感興趣的一類事件中的乙個例項。
對這兩種觀點進行綜合，所謂案例就是指人們對已經發生過的典型事件捕捉的記述。類似於故事，但又不是一般的故事。
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10樓：
員工培訓，是指乙個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作並不斷向前發展的過程。
通過培訓，不僅可以提公升員工的個人素質和技能而使員工受益，正如克里曼•斯通所言：「全世界所有員工最大的福利就是培訓」，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。員工培訓已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面，成為企業解決實際和潛在問題、提公升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一，如：
員工入職時，需要培訓；員工績效考評結果未達標時，需要培訓；員工輪崗晉級時，需要培訓；新技術、新工藝應用時，需要培訓；新的管理制度、工作模式和系統出現時，需要培訓；新工作崗位出現時，需要培訓；出現高成本、高故障時，需要培訓；研究開發技術落後時，需要培訓；市場推廣不利時，需要培訓；顧客頻繁投訴時，需要培訓……
但是，在對待培訓這個問題上，當前國內大多數的企業卻長期存在這樣或那樣的錯誤認識和做法：如，許多企業只關注對物的投入而忽略對人的投入，視培訓為成本和負擔，導致企業員工素質下降、觀念陳舊、產品積壓、業務停滯，從而無法生存而瀕臨倒閉；另外許多企業卻又面臨著培訓阻礙發展的另乙個普遍問題：受訓後員工離職攀高枝導致關鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至於眾多的企業領導人扼腕而嘆：
「不培訓是等死，怎麼培訓了反而變成找死啦？」
如何扭轉對培訓認識的傳統錯誤觀念、如何採取有效措施防止員工受訓後的流失，是解決當前國內培訓發展阻礙的乙個關鍵。這方面，一些知名企業的觀點和做法頗值得我們借鑑：
◆摩托羅拉：系統化的員工培訓是企業發展戰略中重要的一部分。
摩托羅拉一貫認為：「人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球範圍內日益增長的業務需求。」為此摩托羅拉每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習，內容包括：
新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，並同時積極推廣電子學習（e－learning）。
◆惠普：員工培訓是投入產出比最高的投資。
惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構astd調查數以千計美國公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。
其培訓過程由「硬」到「軟」，不斷深化：從「技術業務知識」到「溝通技巧」再到「文化、思維」，體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。
◆海爾：貫穿「以人為本」、提高人員素質的培訓思路，建立乙個充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持高速穩定的發展。
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計畫，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
海爾培訓工作的原則是「幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。
◆麥當勞：「要使人才培訓後不流失，關鍵要把企業的培訓計畫與員工個人的職業生涯發展計畫融為一體。」
麥當勞認為：要使人才培訓後不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計畫一下他在未來的一二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待公升遷和補充。
讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。
◆博士倫：「因噎廢食不可取，關鍵是未雨綢繆，做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。」
博士倫認為：對人才培訓要看得長遠一些，不要因為個別人培訓後跳槽就因噎廢食，關鍵在於防患於未然。
博士**司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求跳槽，則應補償企業的培訓損失。
◆聯想：「辦長久公司的根本大計是百年樹人問題」，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業文化這只「看不見的手」挽留住受訓人才，方為上策。
在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓，人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。
在聯想，培訓人才和留住人才相輔相成：「留住人才的關鍵在於它能為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據，是體現企業文化的重要形式。」
上述經過市場千錘百鍊的企業培訓觀和培訓操作經驗啟示我們：乙個企業若想緊跟時代發展的步伐，適應不斷變化的環境，在無情的市場競爭中發展壯大，惟有建立起注重學習的組織文化環境，樹立良好的學習氛圍，根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，改進員工的知識和技能，並採取配套有效措施吸引員工、留住員工，開發並提高員工的綜合素質，從而提公升企業的整體核心競爭力，方能得以實現。
英國科學家詹姆斯•馬丁研究表明：人類科學知識在19世紀每50年增長一倍；20世紀中期，每10年增長一倍；20世紀70年代，每5年增長一倍；目前，估計每2—3年增長一倍。所以，企業只有強化企業員工培訓機制，不斷進行知識、技能更新，提高員工整體素質，向培訓要效益、以培訓謀求發展空間，才能適應科技的發展，為企業提供合格的人力資源，提高企業的運營效率，使企業永葆活力，在競爭中立於不敗之地。
可以說，培訓工作進行的好壞，越來越直接地影響到企業的運營品質，成為企業能否超越競爭對手的重要指標；員工培訓，已經成為企業進步的催化劑，是企業持續發展、永葆青春的「源」動力。
求 人力資源管理的案例，求人力資源管理方面的案例和分析
管理資源吧和茅草屋社群有很多專業的案例，自己找合適的吧需要我這兒有很多可以發給你 第一章 人力資源管理概述 案例1 1 沃爾瑪的人力資源管理 案例1 2 法治 是s公司的治病良方 案例1 3 把珍珠串成項鍊 聯想集團的人力資源管理經驗案例1 4 職得其人人盡其才 微軟公司的用人韜略案例1 5 白銘為...
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