1樓：寶寶61279剛眾
對待工作認真謹慎，不可以懈怠要和同事有團隊精神。和同事有友好關係。不能得罪人，不能覺得自己比別人高一等，對待老闆要細心有耐心
2樓：近不得
自信自強自立認真學習當然這裡面學習包括很多種比如做人做事怎麼和別人相處 這樣都有利於生存。
3樓：以心
作為企業職能部門的人員我跟同事之間相處的都還不錯，為了生存，每天就像演戲一樣，不是很快樂。
4樓：猴68912乓詒
作為企業職能部門的人員我們都是在夾縫中生存的，每天都是控制住自己的脾氣忍耐。鼓勵自己加油。
5樓：賣萌
職能部門的人員真的很難生存，因為上面受領導欺壓，下面的員工不滿又要來找自己，很煩。
6樓：匿名使用者
面對兩邊的夾擊，我會不斷的提公升自己的能力，我會不斷的鼓勵自己面對這樣的問題，一定要學會生存。
7樓：v5172024閃刻
我覺得我們應該要學會圓滑，對什麼人說什麼話，見人說人話見鬼說鬼話，這就是在職場的一種技能。
8樓：猴94263賈叛
這個當然是要自己隨機應變了，不能一味的倔強，這樣很容易得罪人，要和同事和睦相處，這是最起碼的，要記住。
9樓：以心
作為企業職能部門的人員在夾縫中生存的話肯定需要自己有好的技能，然後要提公升自我能力，只有這樣才會有很好的生活。
10樓：寶寶97851翹籽
作為員工，首先當然要盡職盡力做好自己的本職工作。對同事，互相幫助，互相關心。對領導，要尊敬，積極完成領導的任務。
如何在夾縫中求生存，部門/單位人事鬥爭(中)。
11樓：匿名使用者
簡單的說：我們部門本應是個獨立的部門，可是公司把我們部擠在另外乙個大部門裡，卻做著與那個部門風馬牛不相及的工作。 因此，我們部門不歸這個大部門和上面的總經理b管，他也不管我們。
我們部有個經理（算是大部門下內設的乙個部門經理）。 問題來了，本來有些工作是我們部門做的，可是由於我部經理工作太多，一直沒有動工，boss把這個工作甩給了人事行政部。 人事行政經理就催苦逼的我幫她做這個工作，但她沒經得我經理同意，只是一味強調我經理是知道的。
我答應吧，我經理說我，覺得人事行政經理不尊重他，我也沒尊重他；我不答應吧，人事經理說我，覺得我不尊重他，說我推諉。 我已經把情況和我經理說了，可是他在公司不受重視，不給力，不能幫我撐腰，而且他的想法想當甩手掌櫃，不想管這爛攤子事。 而人事行政經理，不愛和我經理溝通，跳過我經理，直接找我談話，又讓他得直屬上司總經理b來管我。
我已經跟人事行政經理肯談過，我不是不工作，而是應有個明確的崗位職責，我作為本部門經理手下，應該在做好本職工作基礎上，有時間的前提下幫助其他部門工作。而且我非常誠懇的說，我願意為公司工作，也願意配合人事行政經理的工作，我非常尊重他。開始我是委婉的說建議她最好能跟我經理打個招呼，可是不管用，他沒去說，而是直接找他領導說這事。
他和我經理有矛盾互相不搭理，卻為難我頭上。如果我不答應得罪他，就等著績效考核的報復；如果答應他，得罪了我領導，他會安排一大堆活來佔滿我的時間，我就根本沒法做那個人事行政經理的工作。現在問題是，整個公司領導認為行政人事工作做的好，而我經理工作沒做好，作為直屬下屬，我夾在中間，真的好為難。
人事經理認為，不分什麼部門，我都應該聽他的，不然我就算沒做好工作。 最苦逼的是，他不僅主管行政，還主管人事的績效考核，這等於他即做球員又做裁判，根本得罪不起，否則他就黑你。 可是你要全跟著行政人事經理走，我本部門經理對外不敢怒不敢言，可是他卻把氣撒到我這來治我，合著我裡外不是人！
我從來沒有在乙個公司遇到這樣的事，乙個行政的經理可以肆意指使別的部門員工工作，而且還不通過這個員工的領導來安排工作。 各位看官，幫幫忙，我到底該怎麼辦？無語問蒼天啊！
現在的情況，我連個明確的，領導都沒有，似乎叫個經理就能指使你，我部門的經理、人事行政經理、總經理a，真沒見過管理這麼混亂的。
乙個基層管理人員如何更好的在夾縫中生存
12樓：期待藍天
針對這個問題沒有什麼更好的辦法,只要放平心態,擺正位置,對上對得起領導,對下對得起員工.盡你所能幫助需要幫助的人,幹好自己的本職工作就可以了.不要想討好誰不討好誰,就可以了.
人活著對得起自己的良心,對得起企業付給的薪水.社會的關係太複雜,如果要討好每個人,就不是自己了.
13樓：匿名使用者
對員工，要把員工當作客戶來管理，多了解員工的需要，關心他們，幫助他們，
針對員工的需要積極主動和領導匯報商量，爭取不增加企業成本的情況下滿足員工的需要。
對兩道負責，對員工關心。
對上面的資訊要主動和員工溝通，讓員工了解事情的緣由，做好解釋工作我想作為基層管理者，只要真正把員工的需要，疑惑給解決了就沒有什麼問題了，
中小企業如何在夾縫中生存？
14樓：魔術師楊咩
想要生存，而且明白自己處在夾縫中，就必須找準自己的「生存本錢！」
小企業天生的優勢是，靈活，更能夠適應市場的需求。
所以一定要明確自己的優勢，絕不要找錯誤的對手共舞。
以質量、個性化服務、靈活的**為主導，在市場一定一定，一定要樹立自己的品牌！
必須找到自己的特色和風格！
你可以借鑑德國的製造業中小企業經營模式，那算是一種極致。
小型企業如何在夾縫中求生存？
15樓：匿名使用者
1是學習先進技術，2是生產市場需要產品，3是不斷開發新產品
，4是做好售後服務
緊盯一線品牌走，努力做好乙個二線品牌，以好的質量贏得市場，消費者的品味總是往高處走的。相信品牌的力量。做出你跟一些低端品牌的差異化出來，等著一線品牌犯錯，你就會有機會了。
小型企業在夾縫中求生存
，要做好開源節流兩方面的工作。
一、加強公司的內部管理：
1、公司必須制定好基本的管理制度。
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部門管理規定等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因為這是保證公司正常運營的基本保障，是必須的。這些制度對於很多小型公司來說，有的形成了文字，有的是老闆口頭通知員工，並在員工心中形成了習慣。
但是，如果公司要做大做強，必須從一開始就應該形成公司的文字制度，並隨著公司的發展而不斷變化和完善。為以後公司發展成大公司，進行制度管理的法治階段打下基礎。
2、公司要極力推行人性化管理。
大公司靠制度管人，小公司靠老闆管人。所以，小型公司的人性化管理就非常重要的，人性化主要表現為老闆的人格魅力、領導魅力、處事能力、管控能力等方面。我見過很多小型公司，員工和老闆關係非常融洽，就是我們經常說的人治。
人性化與人治是不一樣的，人治沒有規章制度或說制度存在於員工的心中，人性化是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老闆的為人處事的作風也將起到很重要的作用。可以說，很多小型公司在開始的時候都是人治，慢慢到人性化和制度管理的階段，最後才發展到制度化管理的法治階段。
3、想方設法留住優秀的人財，促使公司快速發展。
人們常說企業最重要的資產是人，這話聽起來好像沒錯，實則不然。我們應該知道，企業的人分為4大類，第一類是人裁，就是能力很差、態度很差的人，走到那個企業都會很快被裁掉的人；第二類是人材，這種人能力很差，但是態度很好，所以企業還是留著可以用的；第三類是人才，這種人能力很強，但是態度很差，很難領導和管理，對於企業來說，這種人用得好就有很大的價值，用得不好就有很大的破壞性。第四類是人財，這種人能力很強，態度很好，這是任何乙個公司都想要的人，這種人才能為公司帶來滾滾財源。
那麼我們如何才能留住優秀的人財呢？我覺得除了制度和人性化管理之外，公司的快速發展需要讓人財看到希望和前景，才是留人的關鍵。另外，留住了優秀的人財，公司也才能快速的發展。
二者相輔相成，相得益彰。
4、加強職業培訓
，全面提公升人員素質。
這個社會生存就兩種方式：一是自己當老闆，二是給老闆打工。對於打工的人來說，主要需求有兩個方面：
一是錢途，二是前途。想要錢途，主要是努力工作，業績優秀；而想要前途，就必須參加培訓，堅持學習，不斷提高自己。所以，公司要加強員工的職業、專業培訓，全面提公升人員素質，給員工乙個美好的前程。
5、為公司描繪乙個美好的未來。
在小公司，企業理念、企業文化都沒有有效地形成，但是，我覺得企業理念和企業文化是公司的靈魂，非常重要。所以，在企業理念和企業文化還沒有形成的時候，為公司描繪乙個美好的未來就顯得非常重要，它起著和企業文化一樣的作用，能夠團結、激勵公司全體人員為實現這個美好的未來而努力奮鬥。而這點是很多企業和個人都能認識到的，卻都沒有落實到實處，沒有真正的執行起來。
最終導致按部就班，沒有目標和內容盲目的往前走，走到**算**。
二、積極穩妥地開拓業務市場：
1、走專業化的道路，找準公司的定位。作為一名合格的行業從業人員，應該對行業的發展前景有一定的**能力。未來幾年，公司的發展到什麼水平和何種層面，需要有乙個提前規劃並對市場的發展有一定的先知。
姑且不談國際企業的影響，單單從國內及本地行業市場的趨勢將給我們帶來的不利影響的態勢下，小公司的生存就面臨著嚴峻考驗，隨時有被市場淘汰出局的風險。然而從企業性質和行業發展的經驗來看，一些專業化很強的小公司，他們憑藉其專業化的服務贏得了一定的市場空間，在巨頭之間的競爭中贏得了生存。反觀我公司的前景，我們也要有很強的危機感，可以借鑑這些專業化小公司的發展道路，找準公司的定位，成為一家比較專業化、受人尊重的公司，這就需要我們對戰略規劃作出有前瞻性的設計或調整。
2、市場定位之後，開發自己的技術（產品）。任何企業尤其是小公司在發展之初都是在借用或者**別人的東西，這只能是乙個常規做法，其效益的體現全在老闆的關係網路，如果老闆關係網路比較有競爭優勢，公司會發展比較快，反之就會亦步亦趨，發展緩慢，甚至逐漸滅亡。由此可見，擁有自己的技術（產品）是公司長遠發展的奠基石。
因此，我們首要的任務就是解決自己技術（產品）。這僅僅是發展的第一步。
3、擴大市場份額（針對這個問題，我們需要積極爭取，在最短時間內力爭獲得更多市場份額）。 由本地市場慢慢向外圍市場輻射，讓更多的專業人士認識公司和我們的技術。由我們找客戶轉到客戶找我們。
相對來講，我們的技術先進，具有很強的競爭力，在同行之中無需更大的市場投入就可以占領絕大部分市場。在市場開拓領域，由上級層層向下級遞進是最好的選擇。
4、加強市場管理，在現有的基礎上加大市場投入。由單一的點向面轉化。形成乙個有機的管理流程。
建立客戶檔案和區域客戶檔案。因為技術（產品）沒有重點與非重點之分。同時隨時監控和掌握區域內專案動態，適時調整工作重點。
同時加大對區域主管部門的技術支援和投入，加大對區域客戶的培養和鋪墊投入。由個人支援向行業業內人士支援轉變。由辦公桌會議轉向技術論壇會議轉變。
如何測算職能部門對業務部門的賦能
職能部門和銷售等業務部門在工作性質和工作任務等都存在明顯的差異，特別是對版 外賦能支援這一塊確實是難以權精確衡量，不管你怎麼設計測算方案我估計都有人能找出漏洞，但反過來想一想，我們強調職能部門對業務部門的賦能作用，追求的到底是乙個精確的數字還是乙個業務部門得到職能部門賦能後工作更加有成效的結果?如果...
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企業生產車間與銷售部門能不能作為會計主體進行會計核算
能！你要注意法律主體與會計主體的區別 乙個法律主體肯定是乙個會計主體，但乙個會計主體不一定是法律主體 銷售部門能不能作為會計主體？多選題 下列組織可以作為乙個會計主體進行會計核算的有 a企業的生產車間b企業的銷售部門c 銷售部門能不能作為會計主體 銷售部門可以是會計主體，但不可以成為 主體 裡的忘記...