1樓：
這個也不難的，想進行銀行網點轉型可以找人家專業的機構來做，個人推薦博得世紀，網點轉型以及網點輔導他們都做得很有口碑的。
2樓：匿名使用者
網點全面轉型
的內容（上海銀翱管理諮詢****）
一、 網點轉型概述
1．網點渠道雖然昂貴，但不會被其他渠道取代。
銀行網點是商業銀行最為昂貴的渠道，如果將網點渠道成本設為100%的話，atm成本約為30%，網上銀行的渠道成本僅為網點成本的1/7左右。發達國家銀行的經驗顯示，儘管自助式服務和電子渠道拓展了客戶與銀行接觸的時間和空間，客戶們還是偏好通過銀行網點獲取人性化的服務。因此，網點渠道應致力於獲取客戶、創造**值。
2．在多種力量的推動下，銀行網點正在發生深刻的轉型。
外資銀行先進經營模式的導向、上市銀行的盈利性要求、金融產品日漸豐富引發的客戶需求公升級等等，都在促使國內銀行數量龐大的，以提供大量低附加值日常交易為主要功能的傳統營業網點實施變革。當前，由「交易型」向「銷售型」轉變是網點轉型的主流方向，即提公升網點的營銷服務能力。未來，網點還將朝著「體驗型」進一步公升級，而這每一步的轉型都意味著網點從外觀形象到管理文化的重塑。
3．網點只有與人結合才能形成強大的銷售能力
上海銀翱諮詢公司將網點定義為：由物理網點與被物理網點聯絡起來的人所組成的，以相互服務為本質目標的營利性單位。定義中的「人」既是指客戶，也包括了網點員工。
不少銀行在網點硬體上做了大量投資,但業績和客戶滿意度卻沒有相應提高，其中乙個常見的原因是軟硬體建設的脫節。網點需要一套基於員工、客戶的管理和業務流程來激發出強大的銷售能力。
二、銀翱諮詢網點轉型的具體內容
1.營銷服務流程優化
根據客戶類別、業務特點，設計、優化針對性的營銷服務流程，細分客戶全體，提供針對性的差異化服務，以提高網點銷售能力和服務質量。
2.崗位營銷技能培訓
客戶經理工作的重點在於銷售產品，難點在於維護客戶關係，關鍵在於提高知識技能，建立合理化的客戶銷售服務流程。
3.崗位人員配置方案
對網點崗位設定進行優化整合、清晰界定職責範圍，做到崗位明確、職責清晰、考核到位。
4.功能區設計和網點分類研究
建立客戶分層、業務分流、服務分割槽的差別化網點服務模式，增加銷售觸點，增強服務體驗。通過功能區「模組組型」方法設計適應不同市場條件的網點型別體系。
5.網點營銷陳列方法研究
規範營銷陳列，營造專業營銷氛圍。通過產品和服務的有形化展示來提高銷售達成率。
6.上海銀翱諮詢建議以建立並實施「網點銷售服務流程」專案為切入點，推動網點加快向銷售轉型
原因是：
--門檻較低。在已配備大堂經理、理財經理或客戶經理崗位人員，並具備一定基礎服務水平的網點都可以實施，並且不需要對網點進行大規模的改造。
--見效較快。通過較短時間的培訓和網點現場輔導，能夠迅速增強網點員工的客戶銷售和崗位協作意識，掌握必要的現場銷售技能，並在業務分流、優質客戶發現及維護、產品銷售等方面快速形成轉型趨勢。
--拉動作用。通過實施網點銷售服務流程，可以拉動一系列的配套工作的開展，短期的包括崗位職責的更新、員工績效考核、網點日常管理制度等，中長期的可能包括網點改造、人員培訓與晉公升體系、it系統建設等。
三、網點全面轉型的目標
1. 建立網點銷售服務標準流程
銷售型網點的乙個特徵是網點各崗位的協作式銷售，因此專案將設計乙個以客戶動線為基礎，聯接大堂經理、客戶經理或理財經理以及櫃員的標準銷售服務流程，以指導和規範網點實施日常的廳堂營銷工作。
這一流程將幫助網點管理者更有效地安排和組織網點廳堂銷售工作，幫助各崗位人員明確本崗位的廳堂銷售步驟以及與其他崗位的銷售協作關係。
同時加強對網點現有存量客戶的分析和營銷工作，啟用睡眠客戶，提公升不活躍客戶，增加活躍客戶和優質客戶的產品覆蓋率和資產規模，轉化潛在客戶成為優質客戶；從而全面提公升現有客戶的營銷服務能力和客戶粘著力。
在維護好網點現有客戶的基礎上，根據網點的特點和周邊客戶資源分布的具體情況，制定適合網點特徵的社群營銷、外拓營銷及社會化營銷方案，加強網點對周邊客戶的有效覆蓋率。
2. 梳理網點人員和崗位配置
作為實施網點銷售服務流程的人員基礎，專案將提出乙個網點廳堂銷售人員和崗位的基本框架和配置原則，並梳理完善崗位相應的銷售職責要求。
這一基本框架和配置原則將幫助網點構建基礎的廳堂營銷力量，並促使網點人員結構逐步向營銷型過渡。
3. 建立網點銷售服務獎勵辦法
設計一套廳堂產品銷售以及客戶轉介的積分獎勵制度和實施辦法，明確考核的主體、物件、計分與獎勵規則等。
該制度辦法極其關鍵，是保證廳堂營銷服務流程得以持續實施並不斷優化的必要手段。
4. 優化網點銷售服務環境
增加和優化網點營銷陳列，並保持網點服務環境整潔舒適，為客戶營造良好的銷售服務環境。在條件允許的情況下，對網點內部功能設施布局進行必要的調整，以明晰基本的功能分割槽，配合廳堂銷售流程的實施。
制定網點營銷陳列規範，梳理和規範網點各功能區內的營銷陳列位置和形式。制定大堂經理巡檢表,維護網點服務環境，督導員工規範服務。
5. 完善網點日常管理制度和工具
作為網點銷售服務流程的制度配套產，專案也將制定並實施一批網點日常管理制度，包括晨夕會和周例會制度、開門迎客制度等，並提供相應的管理工具，如晨夕會、周例會記錄表、產品意向表、大堂經理工作日誌、客戶經理工作日誌等。
該批制度和工具是網點原有管理規章制度的完善和補充，增強網點銷售導向，並為上級單位監督考評提供了依據。
6. 培養專案內訓師隊伍
建立專案內訓師培訓計畫，培養掌握專案知識和方法的內訓師隊伍，並成為專案成果全行推廣主要推動者和指導者。
專案內訓師計畫是實現知識轉移、促進專案成果順利推廣以及成果不斷優化更新的最佳手段專案。
3樓：柳濱蹇曼語
網點轉型內容
(一)推進網點硬體設施轉型。包括網點的
標準化改造、網點的選址裝修、網點的形象建設、門牌更換、文明標準服務匯入工作等，全面啟動網點轉型，還需要進一步在硬轉方面下功夫，重點工作分兩個方面:
一是對於已經進行了標準化改造的網點。要做到對網點的六大功能區分割槽到位、五類營銷崗位人員配備到位、網點裝置硬體到位。
二是網點布局、結構的調整，對於業務發展不多、低效的網點要調整，要撤併;要積極主動、緊跟城市發展脈動，在市級商業中心、新經濟增長區、大型專業市場、大型居民小區、重點鄉鎮、地下**出入口、火車站、飛機場、
大型停車場、地鐵出入口等交通樞紐進行離行式自助銀行、物理網點的布局。
(二)推進業務經營管理轉型。與硬轉相比，銀行的「軟轉型」同樣相當重要。是網點轉型的核心和重點。
一是繼續推進網點勞動優化組合，減高櫃增低櫃，要把網點轉型的重點轉移到低櫃上來，全力保低櫃、促低櫃、贏在低櫃。所有網點要按規定配齊五類營銷人員，包括專職大堂經理、理財經理、
客戶經理，要優先保證**值客戶的金融需求，把有限的人力盡可能多地投放在有價值的客戶上。網點業務流程要圍繞誰價值高，配備的人員就多的原則安排，把低端的客戶往機器上進行引導。
二是要加強對高階客戶的調研，深入了解高階客戶的需求，著力提高高階客戶對農行的忠誠度。
三是推進客戶關係管理。嚴格執行貴賓客戶指派、維護、營銷制度，加強對優質客戶管理的考評與獎懲。著力解決好存量客戶分戶到人、客戶計畫分解到人、營銷維護考核到人的問題，用高階客戶的增加、產品銷售的增加和銀行效益的增加考核網點轉型的效果。
四是塑造網點服務精神。網點服務精神是銀行發展的靈魂，要建設以客為尊，激情創新，團隊合作，合規經營，追求卓越的網點服務精神。要固化標準化網點匯入成果，強化全員標準化服務意識，切實將服務標準迅速轉化為服務自覺行為，以服務技能標準化、服務職能專業化、服務素質職業化為發展方向，全力打造標桿網點，塑造銀行企業服務文化，全面提公升全員服務價值認同感和服務文化趨同感，提高客戶滿意程度，建立銀行服務品牌。
(三)實現各大網點轉型目標。不論軟轉還是硬轉，網點轉型的目的是達到真轉，概括地說網點轉型要實現八個轉變:
一是網點定位向零售業務轉變，
二是網點重心向經營客戶轉變，
三是網點功能向產品營銷轉變，
四是網點服務向理財差異化轉變，
五是網點文化向以員工為中心轉變，
六是網點分流向電子渠道轉變，
七是網點環境向標準化管理轉變，
八是網點角色向關注大堂轉變。
這樣才能使網點轉型由「形轉」達到「神轉」
。或者說就是要真正實現網點由交易結算型向營銷服務型的轉變，由重客戶數量發展轉為重客戶質量發展;由服務低端客戶轉為服務中高階客戶;由提供一般化服務轉為提供差異化服務，努力實現「功能分割槽、業務分流、客戶分層、產品分銷」的網點營銷模式，網點的產能有效提高，網點產品銷售能力增強，網點的一切工作以客戶價值管理和中高階客戶發展為目標，實現客戶滿意度的提高。
如何進行銀行網點轉型
4樓：百度使用者
網點轉型內容
（一）推進網點硬體設施轉型。包括網點的標準化改造、網點的選址裝修、網點的形象建設、門牌更換、文明標準服務匯入工作等，全面啟動網點轉型，還需要進一步在硬轉方面下功夫，重點工作分兩個方面：
一是對於已經進行了標準化改造的網點。要做到對網點的六大功能區分割槽到位、五類營銷崗位人員配備到位、網點裝置硬體到位。
二是網點布局、結構的調整，對於業務發展不多、低效的網點要調整，要撤併；要積極主動、緊跟城市發展脈動，在市級商業中心、新經濟增長區、大型專業市場、大型居民小區、重點鄉鎮、地下**出入口、火車站、飛機場、
大型停車場、地鐵出入口等交通樞紐進行離行式自助銀行、物理網點的布局。
（二）推進業務經營管理轉型。與硬轉相比，銀行的「軟轉型」同樣相當重要。是網點轉型的核心和重點。
一是繼續推進網點勞動優化組合，減高櫃增低櫃，要把網點轉型的重點轉移到低櫃上來，全力保低櫃、促低櫃、贏在低櫃。所有網點要按規定配齊五類營銷人員，包括專職大堂經理、理財經理、
客戶經理，要優先保證**值客戶的金融需求，把有限的人力盡可能多地投放在有價值的客戶上。網點業務流程要圍繞誰價值高，配備的人員就多的原則安排，把低端的客戶往機器上進行引導。
二是要加強對高階客戶的調研，深入了解高階客戶的需求，著力提高高階客戶對農行的忠誠度。
三是推進客戶關係管理。嚴格執行貴賓客戶指派、維護、營銷制度，加強對優質客戶管理的考評與獎懲。著力解決好存量客戶分戶到人、客戶計畫分解到人、營銷維護考核到人的問題，用高階客戶的增加、產品銷售的增加和銀行效益的增加考核網點轉型的效果。
四是塑造網點服務精神。網點服務精神是銀行發展的靈魂，要建設以客為尊，激情創新，團隊合作，合規經營，追求卓越的網點服務精神。要固化標準化網點匯入成果，強化全員標準化服務意識，切實將服務標準迅速轉化為服務自覺行為，以服務技能標準化、服務職能專業化、服務素質職業化為發展方向，全力打造標桿網點，塑造銀行企業服務文化，全面提公升全員服務價值認同感和服務文化趨同感，提高客戶滿意程度，建立銀行服務品牌。
（三）實現各大網點轉型目標。不論軟轉還是硬轉，網點轉型的目的是達到真轉，概括地說網點轉型要實現八個轉變：
一是網點定位向零售業務轉變，
二是網點重心向經營客戶轉變，
三是網點功能向產品營銷轉變，
四是網點服務向理財差異化轉變，
五是網點文化向以員工為中心轉變，
六是網點分流向電子渠道轉變，
七是網點環境向標準化管理轉變，
八是網點角色向關注大堂轉變。
這樣才能使網點轉型由「形轉」達到「神轉」
。或者說就是要真正實現網點由交易結算型向營銷服務型的轉變，由重客戶數量發展轉為重客戶質量發展；由服務低端客戶轉為服務中高階客戶；由提供一般化服務轉為提供差異化服務，努力實現「功能分割槽、業務分流、客戶分層、產品分銷」的網點營銷模式，網點的產能有效提高，網點產品銷售能力增強，網點的一切工作以客戶價值管理和中高階客戶發展為目標，實現客戶滿意度的提高。
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