1樓：匿名使用者
一般採取兩個方法：一方面是擴大銷售，另外乙個方法就是讓滯銷商品從貨架上消失。
擴大銷售的方法主要是調整商品的銷售方式，例如門店與廠家一起進行：商品買贈、終端演示、內部商品調劑、加強陳列等等。在實施以上活動4周以後，商品仍不好賣，則要對商品進行降價處理。
但降價也是要有步驟的，乙個可借鑑的標準做法是：
·先將商品的**降低10%，銷售兩周，看效果。
·如果效果不明顯，將**再降低10%。
·如果銷售額的增長還是不明顯，將**降至成本價銷售。
·不要輕易將商品的零售價定的低過商品的成本價。
商品的降價銷售不僅會影響商品最終銷售毛利，而且可能傷害店鋪形象以及**商的**體系，所以為防止門店故意把商品作為滯銷品降價，因此不能完全由門店根據它自己需要進行**調整。例如：家樂福的商品就分為綠色商品（greenitem）和紅色商品（reditem）。
綠色商品零售價是固定的，僅總部有許可權進行修改，包括全國性的**商品、家樂福自有品牌、「棒」系列等等，另外新產品上市均被列為綠色單品管理，為總部設定。而紅色單品**在門店系統即有許可權進行修改。
例如某某飲料，在上市3個月後，被家樂福總部設定為綠色單品，全國的統一零售價為人民幣2元，任何門店都沒有許可權進行修改，但如果某門店所在地由於競爭店的該種商品**出現1.9元，這將導致該商品在家樂福滯銷，總部就會特別設定該種商品在下屬門店為紅色單品——但這要求門店和總部之間的管理環節少，溝通順暢才行。
同時，為控制門店總體的降價金額，有些零售商**店設有減價金額預算，門店每個月只能享有一定額度的降價，每個月降價金額的使用情況是納入到門店的經營績效之中的。零售企業就要考察門店的管理人員能否能夠很好的控制和減少降價金額，為企業獲取更大的銷售利益。但這種制度解決不了門店和採購之間的矛盾激增——因為門店可以抱怨是採購採進來那麼多的「滯銷品」。
誠然，降價銷售有時可以提高銷量，解決積壓的商品庫存，但是這種情況未必能夠解決所有問題——商品滯銷情況沒有從根本上解決問題。
2樓：匿名使用者
實在不行就轉內銷好了
首先要考慮在最大程度減少公司的損失
這個才是根本……
3樓：勤奮的小崔
換種思想？換種模式？
我公司與富安娜家居用品股份****達成80萬元的易貨交易，合作的方式很受富安娜家居用品股份****的歡迎。其中，我們公司用培訓卡、酒店住宿卡、汽車、酒水換取富安娜家居用品股份****的家具四件套等家紡用品。
此次交易中，富安娜用自己的家紡用品換取了自己公司發展日常所需的員工培訓卡、酒店住宿卡等，等於是變消費為銷售，既擴大了他們的市場份額，又滿足的公司發展所需的日常必備品。另外，此次交易可節省富安娜公司銷售和採購成本20多萬，直接減低了他們的經營成本，提高了他們公司的經濟效益。此次交易效果很好，雙方都非常滿意。
此後，富安娜家紡與我公司又進行了數次合作，效果很好。
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