1樓：匿名使用者
1、選擇要改進的關鍵流程
精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
2、畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和資訊流的方法。在繪製完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出乙個精益遠景圖(future lean
vision)。在這個過程中，更多的圖示用來表示連續的流程，各種型別的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產週期被細分為增值時間和非增值時間。
3、開展持續改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計畫中包括什麼(what)，什麼時候（when）和誰來負責（who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。
在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善專案被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計畫；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
4、營造企業文化
雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多專案的實施經驗證明，專案成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的「看板」工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
5、推廣到整個企業
精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
總而言之，精益生產是乙個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
2樓：匿名使用者
every neccessary
要在生產部實施精益生產管理（lean），該注意什麼
3樓：清茶爽爽
一、建立看板體系(kanban system)。
就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時**，亦即是「逆向」去控制生產數量的**鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。
二、強調實時存貨(just in time)。
依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種精益生產（lean）獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用並有成功的案例。
三、標準作業徹底化。
他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於促進生產效率。
四、排除浪費、不平及模糊等。
排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程式、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是精益生產（lean）生產方式最基本的概念。
五、重複問五次為什麼。
要求每個員工在每一項任何的作業環節裡，都要重複的問為什麼(why)，然後想如何做(how)，以嚴謹的態度打造完美的製造任務。
六、生產平衡化。
精益生產（lean）所謂平衡化指的是「取量均值性」。假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以精益生產（lean）要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與**達成平衡，降低庫存與生產浪費。
七、充分運用「活人和活空間」。
在不斷的改善流程下，精益生產（lean）發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如乙個生產線原來六個人在組裝抽掉乙個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，精益生產（lean）稱呼為「活人、活空間」即鼓勵員工都成為「多能工」以創造最**值。
八、養成自動化習慣。
這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：「做東西和做人一樣」，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。
九、彈性改變生產方式。
以前是生產線上(line)作業方式，乙個步驟接著乙個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平台(cell)上同時作業生產。我曾參觀nec的手機製造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以啟用機械人並無法發揮效率，他們就採用上述方式，一桌約
三、四個員工作業，來解決現場生產問題。
綜上所述，不難了解精益生產（lean）的成功並非是源於領導者的口惠，而是長久以來，其企業文化所造就全盤解決問題執行力的結果！
4樓：匿名使用者
最重要的是管理層的決心，以及實施者的經驗和毅力。
不能期望立竿見影，精益生產是乙個體系，更可以說是一種文化，他最終成功在於深入人心，植入管理，變成乙個工廠的習慣。
從最基本的5s，視覺化管理，到標準化工作，最終建立乙個完整的價值流體系，高層的決策和基層的參與是最重要的要素，他不是乙個運動，他是乙個持續發展的體系。
5樓：
要注意老闆要解決的是什麼問題。
精益生產之：改善和lean的區別
為什麼要推行精益生產
6樓：ofweek人才網
首先精益生產方式能為企業帶來巨大的效益。2023年由《改變世界的機器》作者之一的j.p.
沃麥克為首的「精益企業協會（leanenterpriseinstitute）」編撰的《精益詞典》是這樣定義的：「精益生產是一種用來組織和管理產品開發、作業、**商和客戶關係的業務系統。
與過去的大量生產方式相比，這種系統只要求較少的人力投入、較少的占用空間、較少的資金投入和較少的生產產品的時間，和較少的質量缺陷而能夠精確的滿足客戶的需求。
精益生產是由豐田汽車公司在二戰以後首創的，根據2023年的資料，與相同生產能力的大量生產系統相比，儘管它（指豐田）的產品品種多、批量小、質量缺陷少，而它只需要一半的勞動力、一半的製造空間和一半的資本投入、一小部分的開發時間和產品製造週期。…」全世界的製造業都認可和實踐了精益生產少投入多產出的實事。從日本到美國、到巴西和中國的港台企業，都從精益生產獲得了豐厚的回報。
中國製造業難道不需要降低投入和成本而獲得更豐厚的利潤嗎？為什麼放著先進方法不用呢？主要原因是對精益不了解，大量的原因是沒有危機感。
有人陶醉於用廉價勞動力成本參與國際競爭。但是2023年就出現了珠江三角洲勞動力緊缺的報道，殘酷的中國低價勞動力供給還可以持續多久？中國的汽車企業面對不斷降價的壓力難道不應該另尋出路嗎？
精益就是現成的和成熟的出路！
精益是解救危困企業的法寶
「精益生產通過消除浪費以實現提高質量、降低成本和縮短提前期的效果。」消除浪費是指「作正確的事」和「正確的做事」，消除一切非增值過程。「消除浪費」本身就體現了一種在危機中尋求出路的奮鬥精神。
研究豐田生產方式產生的背景和過程可以看出，這種新的生產方式是為解決日本在困難環境中發展工業的需要而誕生的：
1、豐田生產方式是在高速增長和發達工業化的後期，在已經存在眾多優勢競爭對手的夾縫中發展工業的道路，
2、豐田生產方式是在缺少充足資源、資金和勞動力的環境中，發展工業的道路，
3、豐田生產方式是在狹窄而多樣化需求的市場條件下發展小批量、多品種生產的道路。
該如何推行精益生產
一: 企業文化先行
推行精益生產,一定要系統性的看問題,首先應該從企業文化的角度著手,從管理者開始在思想上提高對精益生產的認識,強調貫徹以成本和長期利潤最大化為導向的思考模式,從企業設計研發,訂單管理,生產計畫,製造流程,物流,客戶關係管理等等經營的各層面去貫徹這一理念。
就企業文化而言，具體需要從以下方面開始著手
1、 切實推行5s管理體系
2、 積極開展qc，創意改善，安全提案，各種生產挑戰等等活動
3、 增強員工責任感和整體意識
4、 推行視覺化管理
二: 整合業務流程,打造企業價值鏈
三: 立足於與製造現場相結合,全面推行持續改善
寫企業精益生產和精益改善的文章?
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