1樓：匿名使用者
專案管理三角形告訴我們，時間、資源、範圍必須是閉合的三角形，範圍蔓延就需要投入更多的時間或資源，否則現有資源肯定會導致專案延期。 通過加班加點增加時間投入會引起質量降低，資源不是說加就加的，很多時候專案的人員規模適中就可以，太多或太少都會鬧《人月神話》的。
在專案管理中「鍍金」和「範圍蔓延」的區別是什麼？
2樓：愛你碩寶貝
「鍍金」就是幹些不解決實際問題，沒有應用價值的專案活動。
「範圍蔓延」指專案範圍沒有很好的控制，專案工作範圍超出了專案立項時的範圍。
鍍金是往往是專案人員為了「討好」客戶而做的不解決實際問題、沒有應用價值的專案活動。
範圍潛變是指客戶不斷提出小的、不易察覺的範圍改變，如果不加控制，累計起來導致專案嚴重偏離既定的範圍基準，導致專案失控和失敗。
pmi提倡給客戶提供你答應提供的東西，而不要多提供一些額外的東西，如額外的範圍、額外的功能、更高的質量等。從機會成本的角度看，鍍金的機會成本比較大；而且資源是有限的，把資源花在滿足專案既定的要求上更合適。
不論鍍金還是範圍潛變，都應該在專案過程中嚴格禁止。專案應該是「滿足要求」與「適合使用」。
範圍蔓延，又叫範圍潛變，是指未得到控制的變更，常表現為在未分析對進度、成本、質量和資源等的影響下或未得到關鍵干係人批准的情況下新增產品的功能和特性。
例如：去商場前，在家裡計畫買兩套運動衣，可是到了商場，發現運動鞋**，於是就買了一雙，這是範圍蔓延；在到達商場前，只考慮需要買運動衣，沒有確定款式、色彩、價位，到商場後，隨著所看到的商品越來越多，慢慢對要買的運動衣的款式、色彩、價位有了明確的認識，這是漸進明細。
什麼是專案管理中的範圍蔓延和特徵蔓延？
3樓：匿名使用者
範圍蔓延和特徵蔓延是專案失敗的原因
專案超出計畫的目標，通常被稱為範圍蔓延。範圍蔓延就是： 在系統專案進行期間不期望的需求緩慢增加。
特徵蔓延：不受控制地增加技術特徵到乙個專案中。你本來想更好更出色的完成專案，但你不斷增加新的想法...可能會失去巨集觀上對專案的把握，反而失敗
不知道答案是否滿意，呵呵
在專案執行的過程中如何進行專案的控制，確保專案進度
4樓：l海闊天空
可以借助低**平台去幫助實施落地，如，天翎，天縱，普元這些平台都是可以實現·
乙個專案中如何能保證專案的實際執行能夠符合計畫規劃，並且進行醒目進度的控制呢？
1、要乙個對專案的需求有明確的確認：乙個專案的啟動必然源於某種需求或解決某個問題。對需求進行明確的分析，對問題進行精準的定位能夠讓這個專案從一開始就有用正確的方向，避免無用功。
2、要制定乙個合理的專案戰略：制定專案戰略第一要從專案團隊出發，根據團隊實際情況，確定專案時間、成本和範圍，這樣才能保證專案質量。其次是對專案進行風險管理，評估執行過程中可能會出現的風險，進行避免、轉移或者接受的規劃。
避免及採用其他執行方式來避免風險，轉移及在其他地方進行改變來降低此處風險的可能，接受即評估風險帶來的可能性接受在承受範圍內的風險。。
3、執行過程中，一旦出現了問題應該及**估該問題對整個專案進度的影響，根據風險管理中所羅列的方法及時調整專案計畫，確保專案質量、時間等不可更改的專案要求。
5樓：活寶田金玲
分級管理、歸口負責。各部門根據部門所履行的職能、人員崗位職責和承擔的工作目標任務，負責對口實施日常督促檢查和考核。teemlink'的督導管理工計畫到分發，到節點控制和反饋，以及最後解決績效，閉環執行，高效解決督導輔助落地實施工具
在專案管理中「鍍金」和「範圍蔓延」的區別是什麼？
6樓：chenv天蠍
鍍金是在工作範圍之外，專案團隊額外增加了工作量。
範圍蔓延 是沒有經過專案範圍控制程式 而出現的專案範圍的擴大
7樓：匿名使用者
鍍金就是幹些不解決實際問題，沒有應用價值的專案活動
範圍蔓延指專案範圍沒有很好的控制，專案工作範圍超出了專案立項時的範圍。
什麼是專案管理
8樓：慧谷培訓
專案管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要乙個導師為你答疑解惑。
老邱百問，答你所問
question
提問者：卓君
提問：網際網路偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或專案，學了pmp後如何轉到真正的專案經理
老邱解答
如果你已經是pmp，那麼你一定對pmbok的過程有所了解，很想把pmbok所學到的知識運用與日常工作和日常專案中。專案管理人都是有專案管理思維的，比方專案立項管理、專案規劃管理、專案執行管理、專案收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多pmbok中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章裡就給大家介紹專案經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
專案立項了，我們的章程已經發布，所有人都知道你已經被任命為專案經理了，當你摸不清頭腦應該如何往下做的時候，pmbok被開啟了。原來，制定專案章程之後，你必須要完成專案管理計畫了，但是該計畫中這麼多子計畫讓你無從下手。。。
不急，聽我慢慢道來！
專案是由乙個商業機會觸發，而這些商業機會早已寫在商業論證中，也在立項之前明確，在你的專案章程中也應該有高層級的目標和範圍。作為專案經理的你，應該繼續觸發需求管理，專案管理的交付五花八門，有的是實現乙個新產品，有的是為客戶部署乙個產品功能，有的是做企業內部交付，有的甚至只是單單乙個流程優化。此時的你，大可不必驚慌，因為我們專案管理的方法是一樣的，我們收集需求的工具和方法其實大多相同。
1、產品類專案。
這類專案的專案經理需要有敏銳的使用者視角，你很清楚，你的產品設計的好壞會直接影響到使用者的購買。所以，獲得需求的樣本量越大，對你的產品設計和研發越是有幫助。而這時的你要知道，產品設計資料是王道，所以需要大量問卷調查進行統計分析，跟團隊進行頭腦風暴，抽取樣本開焦點小組及引導式研討會等，甚至還需要考慮到發起人可能會有私人想法，然後對其運用訪談技術。
2、部署類產品。
部署類產品相對來說比較成熟，客戶和使用者的定位比較明確，他們的購買或者使用思路比較清晰，如上線乙個erp，又如部署乙個基站做5g的公升級。那麼作為部署類專案的專案經理來說，建議使用的一些需求工具如：跟客戶一起頭腦風暴，開焦點小組會議，或者是引導式研討會，然後對一些部門主管進行訪談等。
3、內部交付類、流程優化類專案。
你的使用者群可能就是公司的某一些業務部門，需求樣本量相對較少，你也不一定需要類似問卷這種大樣本工具，我們建議使用：頭腦風暴、焦點小組、引導式研討會等，去觸發使用者對於需求的表明。
無論在哪種模式下，這時候的專案經理乙個開始頭大了，需求越來越多，也越來越搞，早知道不跟這些使用者開會了，他們又不懂，個個考慮自己的私利以自己為中心，而不是專案產品為中心了。pmbok 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導等方式給需求進行排序和分類，這樣不至於使使用者們提出的各種需求都納入到我的專案範圍。專案資金是有限的，專案經理不可能在有限的資源做出無限的功能。
這種型別的需求工作會議，開多了就樣樣蔓延，開少了呢又怕遺漏需求。這時候，你完全可以使用這個神器，mindmanager。它整合了頭腦風暴、親和圖、名義小組等各個工具的優勢，當大家在談每乙個需求的時候，如果你用白板寫出來還是不夠裝逼，此時的你可以用一台投影儀，連線著你的電腦，把大家談到的各個散亂需求寫在軟體中，這個其實是頭腦風暴的功能，邊開會邊合併需求，這其實是親和圖的功能，最後把各種型別的需求合併到乙個總的腦圖，這才是真正的需求樹。
這時候，我們該用名義小組或引導技術了，這麼多需求畫在乙個圖上的，也讓使用者們感到壓力，因為他們自己一看這麼複雜也打了不少退堂鼓。
原來專案將來做出來是這麼複雜的鴨，引導他們，還有走名義小組路線啊，不是不讓大家暢所欲言，讓他們先刷一遍存在感，讓他們暢所欲言談需求好了，當他們自己眼中看到是這麼複雜的時候，就不太再會蔓延了。不蔓延了之後，我們就開始砍需求，讓大家用名義小組投票每乙個需求的重要程度，甚至我們可以用決策的投票技術讓大家砍掉不需要的需求。這樣的你，既跟使用者們互動比較好，也體現了專案管理精神，需求讓他們談，需求也讓他們自己去砍，砍完的就是你想要的東西了。
這個需求會議建議從原先的頭腦風暴彙總到思維導圖，到現在的大家最終定下要做和不要做的需求，兩個小時已經過去了。
現在社會，頭腦風暴軟體已經非常普及，你的裝逼程度也就一般，所以應該考慮我們的神器二。
神器二、axure
你讓這麼多使用者參與需求會議，也通過訪談了解了老闆們的私密資訊，這時候你需要提公升的是大家心中你的專業度了，把他們的需求迅速用原型法畫出來。如果剛才在需求會議的2小時我們定下需求後，你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型，這會讓無數人仰視你，他們心中無數個666。這個軟體使用起來並不難，難的是你是否真的有藝術靈感和審美，你並不用把專案交付物全部畫出，你只要能夠畫出基本框架就好。
因為這時候的使用者，雖然談了需求，但其實他們腦子裡空空無物。只有當你拿出乙個雛形出來的時候，他們才會真的聯想到是否那就是他們想要的，甚至會觸發新的需求。
在需求會的10分鐘休息後，你馬上畫出了他們想要東西的草圖，這個圖不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之後我們的**才真正高效，而你的專業也將贏得使用者的信任。你相信麼，從這裡開始，在他們心中，你已經是乙個非常專業和優秀的專案經理了。
此時的專案經理也心累，想想以前做了這麼多年技術現在開始要能夠畫原型圖，沒辦法，因為你越來越貼近使用者，沒有一技防身咋辦呢？
接下來就要搞定團隊的人了，我們建議使用神器三。
神器三、wbs chart pro
這款軟體我曾經用過，但是貌似近幾年在國內並無銷售，所以大家可能要花點心思才能找到。對外通過思維導圖、exure可以搞定，但是對內就要考慮如何做出這些產品和功能，而我們眾所周知專案經理的分工作包的工具叫做wbs，如果你再像以前一樣靠手繪或者用ppt繪製，已經不再裝逼。另外，我們在能夠自傷而下分解到工作包的同時，我們也可以考慮如何把進度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。
對於一些小型專案來說，是否要畫出甘特圖其實並不是那麼重要，可以用這樣子的分解，也可以對每個工作包進行自上而下的估算，其實我們已經可以開工和準備做了。如果大家問我，讓專案能夠快速的運作起來，還缺少什麼，其實就少了任務分配這個維度。
因為wbs chart pro把任務也分解到了工作包，每個工作包也有它自己的開始時間和結束時間，我們接下來可以用excel作乙個raci模型把分工這個功能給加上去，這樣，整個專案的前期規劃已經是非常完美了。我們已經有了工作包，每個工作包的開始和結束時間，再做乙個表，註明誰負責完成這些工作包即可。
本期呢，我沒寫那麼多的心理**類的話，也沒寫專案經理職業觀點，我實在一些，教大家專案管理裡非常有用的三大神器，不知道你們用過哪乙個呢？
我們下一期見哦~~
如何提問
老邱百問，答你所問。
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這要看你們的分手理由是什麼了 要是你們就為了一點小事吵架，把事情給嚴重化的話，分手後又和好了說不定感情會比以前好。要是說雙方做了什麼對不起這份感情的事，那就很難說了，畢竟雙方心裡都會有個結的，破碎的鏡子就算修復的再好也會有裂痕的 兩種結果和感受，1是被對方輕視 2是加深了彼此的了解，相處更加融洽 不...
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