1樓：璃欒
我猜你是民大滴，嘻嘻！
如何防止crm「範圍蔓延」現象所帶來的影響
2樓：北京海宇勇創
將總體價值劃分成小目標來執行
以逐層增量的方式部署是現代crm系統的重要發展方向之一。這要歸功於web服務的松耦合特性(更小，更簡單和更分散)。有時，開發和測試某一特性只需要若干小時，因此部署可以每兩個季度，甚至更頻繁地進行。
這樣做的好處在於簡化學習曲線，以小範圍、高頻率的交付來增加穩定性，並積累it經驗用於下乙個部署週期。
牢牢控制要求
防止範圍蔓延的第一道防線是使用「敏捷式專案」概念來避免超負荷。從使用者角度，哪怕他們強調急需某一功能，也很少會去量化這一功能所能帶來的商業價值。因此在這一步中，快速獲取核心系統的必要功能和添設商業用例顯然是關鍵。
一般crm系統主要考慮，表單，字段，流程，但是每個行業又完全不一樣，所以如果想尋找自己企業的crm系統非常不容易，選擇 海宇勇創 開發定製屬於自己企業的crm系統。
在專案管理中「鍍金」和「範圍蔓延」的區別是什麼？
3樓：chenv天蠍
鍍金是在工作範圍之外，專案團隊額外增加了工作量。
範圍蔓延 是沒有經過專案範圍控制程式 而出現的專案範圍的擴大
4樓：匿名使用者
鍍金就是幹些不解決實際問題，沒有應用價值的專案活動
範圍蔓延指專案範圍沒有很好的控制，專案工作範圍超出了專案立項時的範圍。
軟體開發專案中如何使用範圍變化管理
5樓：建欣笑
專案管理過程不從確定專案開始，也不隨著專案計畫完成而告終。你必須要在專案管理過程中使用範圍變化管理，如果你不善用此一技巧，那麻煩將是不可避免的。
確定並計畫專案僅僅是成功的專案管理過程的第一步。在制定出計畫之後，你還必須要將計畫付諸實施。你必須要保證計畫任務在規定的時間內完成，而且不能超出原有的預算。
一旦專案開始進行，客戶可能會向你提出更多的或是與原計畫不同的要求。在這個時候範圍變化管理就可以派上用場了。如果你不善用此一技巧，專案小組就只能嘗試著在專案時間和預算不變的情況下去完成比原計畫多得多並且要耗費更多成本的任務。
換句話來說，就是麻煩將是不可避免的。 範圍管理從範圍界定開始
對專案範圍進行界定恐怕是確定專案的過程當中最為重要的組成部分。事實上，如果你並不能確定專案的目標任務，也不能確定專案的範圍，專案就根本不可能成功。範圍管理是專案管理過程當中最為關鍵的組成部分之一。
但是，如果不能對專案的範圍作出成功的界定，想要實施範圍管理也幾乎是不可能的。
範圍內和範圍外的任務型別（業務需求、現狀評估）
範圍內和範圍外的生命週期流程（分析、設計、測試）
範圍內和範圍外的資料型別（財務、銷售、員工）
範圍內和範圍外的資料**或資料庫（賬單、公司總帳，薪水明細）
範圍內和範圍外的部門（人力資源、製造商、供貨商）
範圍內和範圍外的主要功能（決策支援、資料輸入、管理報告）
制定可行的範圍變化流程
專案經理和專案小組的成員都必須意識到，專案範圍的變化本身並沒有錯。也就是說，在專案的進行過程中改變專案範圍並不是一件壞事。事實上，在很多情況下，這還是一件好事。
首先，客戶通常都不能在專案開始之前明確所有的需求。其次，即使他們能夠做到這一點，整個的商業環境也是在不斷變化的，所以專案需求也可能會隨之而發生變化。
如果你不能夠適應變化，專案的最終價值可能會受到影響，或者可能會使專案失去價值。因此，你需要具備在專案進行的過程當中根據需要作出改變的能力。如果專案經理不能夠在專案進行過程當中積極的對變化進行管理，問題可能就會隨之而來。
任何專案都應該有乙個有效的變化管理流程。這個流程應該包括對變化的識別判斷，對變化的商業價值的判斷，對變化會給專案帶來的衝擊和影響的判斷，將相應的資訊提交專案投資人進行評估。專案投資人來最終決定是否將變化引入到專案當中。
如果變化被引入專案，專案投資人還應該考慮變化對專案的影響程度，並且為之配備相應的額外資源，如延長時間和追加資金預算等。
範圍變化管理常見問題
在範圍變化管理的過程當中，專案小組可能會遇到很多常見的問題。
專案範圍蔓延
：很多專案經理都能夠意識到大的範圍變化，但是對小的範圍變化就不那麼細心了。因此在實際工作當中就往往有這樣一種趨勢，很多專案經理沒有經過太多的思考就把新的工作增加到了專案當中。
我們所說的專案蔓延就是指乙個專案接受了很多小的變化的情況。當這些小的變化都聚合到一起的時候，專案小組才意識到他們承擔了太多的超額任務，已經無法按照原有的時間和預算框架來完成專案了。
得不到投資人的批准
：很多時候，專案經理會面對來自終端使用者、股東或是客戶經理的一系列變化要求。由於這些人都屬於客戶範圍，所以他們的要求通常都被認為是應當被接受的。
實際上這是一種錯誤認識。終端使用者通常只能提出範圍變化的要求，但卻沒有批准的權力。即使是客戶經理也沒有批准的權力。
真正擁有這種權力的只有乙個人，那就是這個專案的投資人（除非該資助人已經授權給了他人）。很多專案會遇到麻煩，就是因為大家都以為專案範圍的變化能夠得到批准，而事實上真正擁有決定權的投資人並不同意這樣做。
專案小組負的責任：
專案小組的成員有很多的機會同客戶進行互動交流，他們所接到的範圍變化要求也就最多。因此，整個專案小組都必須理解範圍變化管理的重要性。所有小組成員都必須及時發現專案範圍的變化並將其報告給專案經理。
如果他們把所有的額外工作都自己承擔，就很可能造成無法按時完成任務的結果，從而危害到整個專案。
現在開始永遠不晚
如果你發現自己負責的專案正在日益偏離原有的時間和預算框架，那麼趕緊找找原因。在很多情況下，你會發現問題僅僅在於你的專案小組承擔了比原計畫要多的任務。界定範圍變化管理過程的最佳時機就是在專案開始之前（作為專案管理流程的乙個組成部分）。
但是，如果沒有乙個好的專案管理流程，也沒有關係，現在開始永遠都不會晚。
其實，在發現了問題之後再補救也有好的一面。因為問題已經出現了，專案小組和客戶就已經明白了沒有對範圍進行控制會對專案產生的不利影響。那麼他們就能夠更好的理解範圍變化管理的目的和意義，能夠在今後的專案進行當中給予更多更好的配合。
如果專案範圍蔓延,會帶來怎樣的後果？（從專案管理學科角度回答）
6樓：匿名使用者
專案管理三角形告訴我們，時間、資源、範圍必須是閉合的三角形，範圍蔓延就需要投入更多的時間或資源，否則現有資源肯定會導致專案延期。 通過加班加點增加時間投入會引起質量降低，資源不是說加就加的，很多時候專案的人員規模適中就可以，太多或太少都會鬧《人月神話》的。
做it專案管理有什麼感悟
7樓：普天之雲
1、需求理解歧義
2、需求範圍蔓延
3、資源匱乏（技術人員）
4、客戶要求花最少的錢幹最多的工作
5、公司領導要求盡快結項，最大利益最大化，盡可能的起二期
在專案管理中「鍍金」和「範圍蔓延」的區別是什麼？
8樓：愛你碩寶貝
「鍍金」就是幹些不解決實際問題，沒有應用價值的專案活動。
「範圍蔓延」指專案範圍沒有很好的控制，專案工作範圍超出了專案立項時的範圍。
鍍金是往往是專案人員為了「討好」客戶而做的不解決實際問題、沒有應用價值的專案活動。
範圍潛變是指客戶不斷提出小的、不易察覺的範圍改變，如果不加控制，累計起來導致專案嚴重偏離既定的範圍基準，導致專案失控和失敗。
pmi提倡給客戶提供你答應提供的東西，而不要多提供一些額外的東西，如額外的範圍、額外的功能、更高的質量等。從機會成本的角度看，鍍金的機會成本比較大；而且資源是有限的，把資源花在滿足專案既定的要求上更合適。
不論鍍金還是範圍潛變，都應該在專案過程中嚴格禁止。專案應該是「滿足要求」與「適合使用」。
範圍蔓延，又叫範圍潛變，是指未得到控制的變更，常表現為在未分析對進度、成本、質量和資源等的影響下或未得到關鍵干係人批准的情況下新增產品的功能和特性。
例如：去商場前，在家裡計畫買兩套運動衣，可是到了商場，發現運動鞋**，於是就買了一雙，這是範圍蔓延；在到達商場前，只考慮需要買運動衣，沒有確定款式、色彩、價位，到商場後，隨著所看到的商品越來越多，慢慢對要買的運動衣的款式、色彩、價位有了明確的認識，這是漸進明細。
如何避免專案範圍蔓延
9樓：冭攟唴尪頦圀擔
範圍蔓延通常被定義為：計畫之外的專案規模擴大。我們如何避免它？
是否可以既有效率又有效果地控制和管理我們的業務流程改進專案？答案是，完全可以！幾乎每個參與過專案工作中的人都遇到過專案範圍蔓延的問題。
這就像壓縮海綿，當它掉入水中時會發生膨脹，變成原來尺寸的10-20倍，這是因為它的邊界（塑料膠囊）被溶解了。同樣，專案邊界的消失也會導致專案範圍蔓延。為了防止範圍蔓延，我們有必要正確地去定義問題根源。
如果我們分析範圍蔓延的根本原因，可以發現以下主要問題：
錯誤地定義了流程以及沒有認識到所有流程都是相互連線的。
錯誤的人在定義範圍。
與專案相關的術語沒有被定義。
沒有定義流程之間的高層次介面。
忽略了對這些分介面的「體檢」工作。
沒有意識到這樣乙個問題：專案的某些方面會使專案規模變得很大以至於無法管理。
1、 錯誤地定義了流程以及沒有認識到所有流程都是相互連線的。
這些問題不是與我們做過的工作有關，而是與沒做過的有關。所有問題皆始於組織如何定義業務流程。當問及業務流程如何定義時，我經常得到這樣一些回答：
它是使輸入變成生產結果的一組業務活動。流程有兩個特點很少被提到：第一，幾乎所有的流程都是跨職能的。
第二，幾乎所有流程都是相互連線的。如果你專案中的乙個「流程」只包含了乙個職能部門，那麼極有可能是：你原始的專案範圍只包含了流程的一部分，到最後，專案範圍將包含整個流程。
比如乙個公司希望改進應付賬款「流程」，這做得到麼？應付賬款確實是使輸入變成生產結果的一組業務活動。但是，我們必須要問：
為什麼非要乙個輸入？當每月信用卡賬單寄來的時候，我也不得不問同樣的問題。我有賬單，因為購買了物品。
因此，在乙個公司裡，如果我們想改進應付賬款，就必須檢查在採購這個環節上發生了什麼。然後，如果我們購買了物品，接下來發生了什麼？我們接收了這項物品。
現在，我們也應該把接收包含在內，因為我們不願意為那些沒有接收到的物品付錢。當我們接收到物品後，如不直接使用的話，它們就會入庫。那麼我們就要同庫存人員溝通，以確保不出現庫存問題。
在使應付賬款「流程」確實有效之前，我們必須確保充分利用了所有協商好的折扣條款。這些條款是通過合法協商而得到的，這樣的話，就需要法務部參與到專案中。最後乙個問題：
誰來選擇**商？有**商篩選流程麼？我們可以暫且認為篩選流程發生在市場部。
我們還可以列出更多的情況，但在這裡只是舉個簡單的例子。專案的範圍變化了多少？從乙個職能部門內的應付賬款開始，拓展到採購、接收、庫存控制、法務、市場。
現在，我們的專案與一開始相比大了5倍。
另一方面，我們可以僅僅改進應付賬款，畢竟包含其他類別的話會讓專案更加複雜，那意味著有人不得不去協調跨職能所需的資源。在這種情況下，我們要對應付賬款「流程」進行重新設計以便產生更有效率的付帳單。然而，我們從來沒有充分利用折扣，我們從十個**商那裡購買辦公用品，為我們從來沒有接收到的物品付款，或者為我們接收了但漏到了不合適的組織部門裡的物品付款。
有人會產生疑問：為什麼沒有從應付賬款改進專案中獲得商業利益？
2、錯誤的人在定義範圍。
引起流程改進專案範圍蔓延的第二個原因是：我們並不經常有正確的成員來定義流程。成員們必須是相關職能部門的高階經理，他對業務及存在的問題有非常全面的認知。
定義流程的邊界是這些成員的職責。比如，確定流程從**開始**結束。這些團隊成員還必須具備調動資源的權利。
以防專案邊界被界定了，但是專案所需的資源卻找不到的情況發生。
讓我們再來看看訂單管理流程改進專案。這個流程是否開始於**鈴響？或者開始於簽訂單？
還是開始於信用被認可，產品的有效性被確認？這個流程在什麼時候結束？它是否結束於「已發運」？
還是結束於產品送達或產品驗收完畢？我們定義專案邊界所採用的方式會一次又一次地影響專案本身。這會影響到我們從什麼人那裡得到輸入，我們的核心團隊應該包含哪些人，我們要衡量什麼，我們如何設立我們的願景，當我們重新設計流程或者改進流程時，哪些範圍的變化應該被列入。
當由正確的團隊來定義範圍時，這個團隊也可以保證資源的獲得。不要讓任何其他人來做你的工作，這會給範圍蔓延以可乘之機。
求已試用過的好的專案管理軟體，可跟蹤專案資訊，進度，任務的
poweron嘍，這個是比較適合國內專案使用的，p3，p6還不是很適合國內使用，雖然引進過來是有過改動 想自己做一個就hi我,單聊 okit專案管理軟體，試試就知道 我用過速達鷹志專案管理軟體，你所需要的這些需求都能做到，價效比比較高。請推薦一款好用的專案管理軟體，可以檢視專案進度，成本，要pc手機...
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目前很多專案管理軟體其實都支援多專案管理，可以考慮子任務的許可權和設定是否有限制，比如imis pm整合專案管理軟體，整合了知識管理 km 流程管理 bpm 協同辦公 oa 客戶關係管理 crm 商務智慧型 bi 無限訪問等應用模組。leangoo專案管理軟體，看板式的管理方法 簡潔輕量 可以試試 ...
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建築工程專案管理軟體可以選擇1m築造，1m築造是這個行業標準化的數字整體解決方案。可以幫助建築工程行業解決以下難題 1 協同難 建築裝飾企業的專案涉及人員眾多，協同困難 乙個工作需要採購部 專案經理 工地管工等多方協同處理流程緩慢低效 員工流動，重要文件資料沒有儲存 2 管理難 內控管理困難，財務記...