1樓：舟山先生
上邊這位兄台的理論已經很完備了；
實際操作當中，是很靈活的，你說的是年終目標吧？？指標可以分為日常經營責任狀和年終總體目標責任狀分開來做；即日常考核和年終總體平定相結合的方法，即有所權衡和平衡。
定指標，要結合往年同期資料（比如完成率），定的數值要通過努力可以達到，要讓人認同，否則，你定的太離譜，標準太高，反而不能落地實施，就說明遊戲規則有問題，大家不進這個圈子，你也就失控了。
知道要在哪寫地方控制和改善，目標就是指揮棒，權重就是指揮棒，所以，結合自己的實際情況和要達到的目的來定。
管事憑效果，說的是最終結果（是否達到所定的植）；管人憑考核，要用考核指標和權重去引導，激勵，制度不是一層不變的，也不是一勞永逸的。
2樓：日事清——知識工作者的瑞士軍刀
作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支援體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果kpi與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。
kpi來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，kpi是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設定，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。
3樓：咻咪咻咪天蠍
步驟為：
1、選定兩兩對比的賦值表。常用的賦值表有五級分制、七級分制及九級分制等，可根據實際需要選取。
2、得出判斷矩陣。方法很多，常用「特爾菲"法或專家諮詢法進行賦值。對於規模較大的企業更實用的方法是問卷調查法，其好處是能充分調動員工的積極性，制定出得到大家普遍認可的結果。
因為對於績效考核而言，大家覺得公平合理是非常重要的。判斷矩陣是計算權重的基礎，如果得不到廣大員工的認可，計算出的權重肯定會大打折扣。
3、利用求解特徵根的方法計算出具體權重。目前可以在計算機上利用excel進行計算，比較方便。
4、、進行一致性檢驗，保證權數分布的合理性和可靠度。
5、同上，依次計算出每一分指標的權重。。
6、資料處理一般為方便起見可將資料進行處理，統一為小數點後一位或兩位即可。
以上只是給出了計算考核指標權重的一般步驟，不同性質的企業、不同的部門實際計算結果會有較大差別。對於乙個可持續發展的企業而言，通過一段時間的探索，是完全可能制訂出符合自己企業特點的指標體系的。
4樓：匿名使用者
第二部分 關鍵績效指標體系建立
一、關鍵績效指標（kpi）基本概念
kpi（關鍵績效指標）是key performance indicators的英文簡寫，是管理中「計畫—執行—評價」中「評價」不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。kpi是指標，不是目標，但是能夠藉此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。
關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計畫的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：
（一） 來自於對公司戰略目標的分解
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支援體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果kpi與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。
kpi來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，kpi是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設定，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。
（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量
企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。
在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。
（三） kpi是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映
每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更複雜，但kpi只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。
（四） kpi是組織上下認同的
kpi不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。
kpi所具備的特點，決定了kpi在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，kpi的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其次，kpi為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，kpi為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，kpi幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧kpi執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效引數，並及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。
具體來看kpi有助於：
（1） 根據組織的發展規劃/目標計畫來確定部門/個人的業績指標
（2） 監測與業績目標有關的運作過程
（3） 及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。
（4） kpi輸出是績效評價的基礎和依據。
當公司、部門乃至職位確定了明晰的kpi體系後，可以：
（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯絡起來；
（2） 對於管理者而言，階段性地對部門/個人的kpi輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；
（3） 集中測量公司所需要的行為；
（4） 定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。
二、關鍵績效指標（kpi）設計的基本方法
目前常用的方法是「魚骨圖」分析法和「九宮圖」分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
「魚骨圖」分析的主要步驟：
（1） 確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；
（2） 確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。
（3） 確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。
依據公司級的kpi逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解，互為支援的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。
績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的kpi體現出來，這個kpi體現了員工對部門/公司貢獻的大小。
三、 kpi指標體系建立流程
kpi指標的提取，可以 「十字對焦、職責修正」 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用**的方式說明kpi指標的提取流程。
圖2：kpi指標提取總示意圖
（一）分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯絡
企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支援性子目標，而這些支援性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支援才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：
1. 企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；
2. 由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支援性子目標（可用魚骨圖方式）
3. 將企業的主要業務流程與支援性子目標之間建立關聯。
圖3：戰略目標分解魚骨圖方式示例
圖4：戰略目標與流程分解示例
（二）確定各支援性業務流程目標
在確認對各戰略子目標的支援性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支援戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
表2：確認流程目標示例
流程總目標：低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。 組織目標要求（客戶滿意度高）
產品效能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發貨率
產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量
客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質量管理 發貨準確
**低 引進成熟技術
服務好 提供安裝服務
交貨周期短 生產周期短 發貨及時
（三）確認各業務流程與各職能部門的聯絡
本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯絡。
表3：確認業務流程與職能部門聯絡示例
流程：新產品開發 各職能所承擔的流程中的角色
市場部 銷售部 財務部 研究部 開發部
新產品概念選擇 市場論證 銷售資料收集 ———— 可行性研究 技術力量評估 ————產品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術測試 ————產品建議開發———— 費用預算 組織預研
（四）部門級kpi指標的提取
在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯絡中提取部門級的kpi指標。
表4：部門級kpi指標提取示例
關鍵績效指標（kpi）維度 指標
測量主體 測量物件 測量結果
績效變數維度 時間 效率管理部 新產品（開發） 上市時間 新產品上市時間
成本 投資部門 生產過程 成本降低 生產成本率
質量 顧客管理部 產品與服務 滿足程度 客戶滿意率
數量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入
（五）目標、流程、職能、職位目標的統一
根據部門kpi、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。
表5：kpi進一步分解到職位示例
流程：新產品開發流程 市場部部門職責 部門內職位職責
職位一 職位二
流程步驟 指標 產出 指標 產出 指標 產出 指標
發現客戶問題，確認客戶需求 發現商業機會 市場分析與客戶調研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率
銷售**準確率 銷售**準確率 銷售**準確率
市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率
公司市場領先週期 領先對手提前期 銷售收入月度增長幅度
四、在實際工作中kpi的應用
在kpi體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業績指標時，需要明確的是建立起kpi體系並不是我們工作目標的全部，更重要的是在kpi的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，並據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞kpi開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。
在實際工作過程中如何應用kpi來改進我們的工作，避免產生建立kpi與應用kpi脫節現象？
（一） kpi是關鍵業績指標，不是目標，但可以藉此確定目標：1.kpi是反映乙個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，從另乙個角度看，是衡量目標實現的程度。
2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標kpi存在階段性、可變性或權重的可變性。
3.涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門kpi直接分解得到的，越到基層部門kpi就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有貢獻，不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。
4. 一旦各部門或職位的kpi明確後，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。
5. 部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的kpi，部門的kpi來自公司的kpi.這樣保證每個職位都朝公司
績效考核分怎麼算，請問績效考核中的（個人績效分值）這個公式應該怎麼算？求舉例。謝謝。
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