1樓：鑽石
員工是企業生產經營活動效率的決定性因素，正如美國鋼鐵大王卡內基所言：「你可以剝奪我的一切：資本、廠房、裝置，但只要留下我的組織和人員，四年以後我將又是乙個鋼鐵大王。
」可見，企業員工對於企業成功是至關重要的。
一、骨幹員工存在於各個崗位 每個成功的企業都有在關鍵崗位上工作的員工，或在各不同崗位上都有一些工作出色、能力較強的人員，他們分別在管理、技術、營銷、生產等各崗位上承擔著重要任務，或者擔負著該崗位的大部分工作量，這類員工就是企業的骨幹員工，是企業的中堅力量。骨幹員工難以在短期內培訓速成，需要在工作實踐中逐步鍛鍊培養。因此，若骨幹員工外流較多，將會對企業發展造成一定負面影響甚或較大經濟損失，故企業應著力留住骨幹員工。
二、合理的員工流動是正常的 誠然、企業員工應有一定的流動性，只要是合理、正常的流動對企業發展不僅沒有壞處，相反，對企業發展有利。對那些管理觀念落後、技術上不思鑽研、工作中弄虛作假、損公肥私，道德品質低下，工作得過且過的人及時淘汰，同時補充工作能力突出、思想品質好、富於團隊精神的員工加入企業，給企業帶來的將會是效益、積極向上的精神、和諧的工作氣氛。
目前，有些企業為流動而流動是不科學的，每年下達淘汰指標，不論員工工作好壞，按定量任務執行淘汰率的作法，確實不可取，既動搖員工的工作信心又增加了用人成本。正常的人員流動是不需下達指標的，但要有實際操作的考核制度。一般地，淘汰制度包括以下幾個方面：
1、對新招聘人員設立試用期，在試用期內不能適應工作需要或不適應企業文化的應予淘汰。
2、每年度對員工進行-次考核，讓員工自己總結成績，找出不足之處，同**出先進作為員工學習的榜樣，對不能勝任的人員不予續簽勞動合同。還可對留用人員評價，實行工資公升降。
3、對屢次違規，或違規嚴重造成較大損失的員工進行追究責任的同時，還應予以淘汰。
如果在淘汰制度以外，員工自己提出辭職，應了解原因，是否公司在制度、文化、待遇等方面存在問題。自行離職的比率較高時，企業更應警醒，著力分析原因，一但骨幹員工流出較多時，會影響企業的生產經營。
三、留住骨幹員工的途徑 要留住骨幹員工，應該從流動的起因分析，由於各人的離職原因不同，採取的措施不一樣。 一般而言，可以從以下幾個方面考慮：
1、招聘時應注意用人結構，有工作經驗的人員和無工作經驗的年輕人員均要占有一定比例。剛畢業的大學生在有經驗的骨幹員工帶領下，-方面會很快成長為骨幹員工，另-方面，使新畢業的大學生覺得有人指導，工作上得到培養鍛鍊，感受到融洽的學習風氣，會有工作安全感和滿意感。有些單位對新招剛畢業的大學生未安排有經驗的人指導，遲遲不讓其參與實際工作專案中，致使試用期滿時仍未入門，雙方都不滿意而導致員工離職。
2、招聘時，企業應組織人事、用人部門、相關專業骨幹人員組成招聘小組，聯合對應聘者進行面試，考察應聘者的就職意向、待遇要求、專業水平和工作能力，對企業暫不能達到應聘者要求的或應聘者不符合企業要求的都不能錄用，否則，這種人員流動很快。
3、對新畢業的大學生應密切關注其就業觀念。目前由於大學生就業形勢不樂觀，有些高校提出"先就業後擇業"的觀點，這使得大學生用1-2年時間在企業獲得工作經驗後即跳槽，即所謂的"二次擇業"。雖說這種行為對社會表現為正外部性經濟，但對企業個體而言，長此以往則用人成本太大。
4、企業應從制度上給予員工公平待遇，包括崗位安排、薪資水平、教育培訓機會等制度應有相對穩定性。目前，企業所有制結構多種多樣，尤其是中小企業數量增長很快，他們解決了很多人的就業問題。但其中有些企業沒有形成規章制度，隨意性太大，讓人無所適從。
比如：計件工資的計件單價不穩定，"鞭打快牛"，讓員工付出增多，收入幾乎不增長；對新招聘員工的薪資用面談方式解決，工資待遇隨意性太大反而傷害了老員工或使得面談時提待遇要求較低的員工後悔。這些現象會導致骨幹員工不公平而想跳槽。
5、企業在用人機制上要體現公平競爭，建立能上能下的用人機制，給有能力的員工晉公升的機會。如果乙個企業中高層管理崗位一層不變，既不考核成績又不競聘，將懂技術懂管理、協調能力強的人拒之晉公升門外，很難留住真正的人才，企業缺乏生機和活力，其發展前途可想而知。有些企業的管理幹部對業務不熟練，管理方法生硬，造成整個部門的員工集體辭職，實際上是企業用人機制對骨幹員工造成了傷害。
6、有些員工被企業招聘時，企業曾經口頭許諾了員工的一些要求，雖然未形成書面協議，實際上雙方已經心照不宣，在某些方面相互預設，構成了心理契約。這時，企業除了同其簽訂較長期的勞動合同使其安心工作外，還應嚴守心理契約，否則，員工覺得企業不守信用，心理上不平衡，失去繼續為企業工作的信心。
7、企業應按規定時間發工資，不拖延、不拖欠。若因偶然因素造成延誤的應及時通告，否則會引起企業效益不好或現金流量短缺的猜疑，久而久之，員工將會另尋新的工作單位。
2樓：區樂仕
員工骨幹是公司的財富，對公司貢獻很多，是公司的中流砥柱，骨幹的穩定是企業發展的關鍵，雖然很多企業都明白這個道理，但在實際操作中，有些管理者並不能很好地處理與骨幹業務人員的。
要讓員工骨幹在其家人面前很有面子。員工骨幹可領到比一般業務人員多乙份的福利品，聚餐時可攜帶家屬，每月還可以使用公司的小車三次，用於處理個人事務，這些措施讓員工骨幹再其家人面前很有面子，同時，其家人也對業務骨幹起到很好的穩定作用。
通過有效方法，讓員工骨幹感覺到自己社會地位在提高。可以讓他們代自己參加一些**部門和半官方部門組織的活動，拓寬員工骨幹的接觸面，增加代表公司時的自豪感，同時讓員工感覺到自己的社會地位有所改善。
讓員工骨幹對自己有個清醒的認識。有些員工骨幹跳槽是對自己太自信了。可主動安排他們去參加一些大型公司的招聘和面試，用挫折警醒他們，讓他們能給自己乙個準確的定位，同時也有利於骨幹更加注重在工作中的學習。
怎樣留住基層骨幹員工
3樓：少女時代塒
在民營企業中，基層骨幹員工突然辭職的現象並不少見，這也是民營企業發展到一定規模之後出現最為普遍的現象。筆者所在的專案組yls公司也同樣存在著這樣的問題。為此企業方更多從薪資待遇、物質獎勵、職位晉公升等方面激勵員工，但還是不能將適合於公司發展的基層骨幹員工留住，公司老總對此總是不得其解。
針對於此種問題，筆者認為將員工的職業生涯規劃列入企業人力資源開發計畫，把事情作到實處，讓員工看到自己的前途，並正確認識到自己職業發展方向。
首先，從員工自身的需求角度看，開展員工職業生涯規劃應是企業應做的責任，而不是員工的福利。因為有很多的企業在做職業規劃時，將其當成員工的福利來看待，所以也只有中高層管理人員才是企業重點培養的物件。但是在現實的市場環境中，人才才是企業發展最為寶貴的根本，也是無法複製的競爭優勢，企業和員工之間完全是雙贏的關係；企業要發展，就不能將員工看成是打工者，而應當將其看作是影響企業成敗的戰略性合作夥伴。
其次，從企業發展的角度講，開展員工職業生涯規劃可以使企業保持穩定、持續發展、有利於開發員工的潛能、實現企業目標。成功的職業生涯規劃，將會大大提公升員工對企業的信任度和忠誠度，提高員工的穩定性。相對於人員更迭頻繁的企業來講，乙個員工在相對穩定的企業裡能更專注於自己的事業，同樣企業收到的效率就會更高；通過員工職業生涯規劃，為員工提供更為廣闊的職業發展空間，在最大程度上激發員工的潛能，最終實現企業與員工的共同發展，達到雙贏的目的。
從員工的個人角度來看，職業規劃一般有三個步驟：「了解自我、了解環境、做出行動」。這三個步驟同樣適用於企業推動的職業規劃專案，但有一點需要注意，個人職業規劃的主動方為員工本人，而不是企業的人力資源部或者企業的中高層領導；企業推行員工職業生涯規劃，要想達到好的效果，絕不能只是一廂情願，企業必須在公司內部營造良好的氛圍，使員工真正認識到職業規劃對自我本身的重要意義，他才會全心全意地參與進來。
同時職業規劃的起點是幫助員工開展深入的自我分析。通過分析，幫助員工更加深入地認識自己、了解自己、評估自己的能力、技能水平；明確自己的性格，把握自己的情緒；了解自己的優勢，衡量自己的差距，並以此激發自己的潛能、改變自己，跨越自身所存在的障礙，使自身的各種能力得到充分發揮。然而要了解乙個人也並非易事，開展職業規劃需要了解大量的個人資訊，如個人的職業興趣、資質、技能、個人背景分析考慮個人發展方向，大致明確職業發展意向等，進行現狀評估，然後根據這些分析結果規劃個人的職業發展前景。
在職業規劃過程中，首先要分析自己，在此基礎上，我們更應該具備的是對於環境的識別能力。成功的職業規劃絕不是閉門造車，除了深入分析個人自身的特點外，還需要了解和分析與職業生涯發展密切相關的周圍環境，如組織環境、公司文化等。而且，員工職業規劃不應該只停留在個人層面上，它必須與企業的實際工作相結合，與周圍的同事、所在的部門、團隊相結合，共同分析。
假如你是乙個感覺型的人，那麼你會關注現實中具體的細節，但是如果和你共事的人是乙個直覺型的，他會更加關心巨集觀而模糊的概念，那麼在你看來，他們的想法簡直是無法實現的，你更喜歡與有耐心的、能夠腳踏實地做具體事情的同事共事。相反，如果你是乙個直覺型的人，你關心整體和全域性，而不是具體地去做事，你會提醒感覺型的同事什麼才是最重要的，應該先做什麼、後做什麼，但很遺憾是，你發覺他們總是在小事上浪費時間而錯過許多機會。即便是同樣型別的人在一起共事，也會有優劣勢，如果兩人都是外向型，就缺少了傾聽者，如果都是內向型，溝通可能就變得不夠充分；如果能深刻地認識到這種差別，員工就能更好地理解和體諒別人，在遇到矛盾、衝突的時候，也就能更快地找到問題的癥結所在。
了解自我」、「了解環境」，這是幫助員工「知己知彼」的過程，但「認識並不等於行為」，企業推行員工職業規劃時，還需要輔助員工將在「知己知彼」過程中收集到的各方面的資訊進行整合、完成職業生涯規劃書，並確定行動計畫。對個人來講，「職業規劃的終極目標是知己、知彼，有勇氣行動，並為自己的行為負責」，在整體職業生涯規劃的過程中，而企業所扮演的一直都是配角，員工才是真正的主角。當然，員工在實踐行動計畫時，企業還可以發揮監督、指導的作用，幫助員工順利地實踐職業生涯規劃書中的內容。
亞里斯多德曾說過：「人是一種尋找目標的動物，他生活的意義僅僅在於是否正在尋找和追求自己的目標。」在尋找和追求目標的漫長旅途中，優秀人才就是那群走在前列、健步如飛的旅行者，如果這時企業阻礙了他們的前行，他們必然會離開企業。
在很多情況下，企業能否留住優秀的基層骨幹關鍵就在於，企業能否為他們創造良好的條件，使之有機會施展才能、實現自我價值
通過員工職業生涯規劃，企業可以更全面地了解員工的興趣、特長、理想等，根據員工的職業目標和現狀有針對性地安排培訓，使之看到他在企業的發展方向和成長空間，通過個人發展願望與企業發展需求的結合實現企業發展，達到企業目標，創造出高效率的工作環境和引人、育人、留人的企業氛圍，真正做到留住基層骨幹員工的「心」！
企業如何留住員工公司怎樣留住員工？
留住員工的方法多種多樣。總結一下主要有五種途徑 1.在情感上加深與 員工的關係。人都是情感動物，對員工生活的關照會贏得員工的感激。往往這種感激就是員工選擇留下的重要因素。2.給員工留下發展和學習空間。員工在企業工作，每天都會有進步，當這種進步達到了一定的程度就需要給他營造乙個更好的環境，以利於公司的...
企業如何留住員工，公司怎樣留住員工？
一 履行誠實守信原則 誠信是中華民族的傳統美德,也是社會主義市場經濟得以履行回的基本答條件,因為,社會主義市場經濟是契約經濟,契約的履行必須立足於誠信的道德基點上。在當代中國,誠信具有其他道德無可比擬的特殊價值。企業是社會主義市場經濟的主體,在經營管理中,企業必須通過契約的形式與員工規定各自的權利和...
企業怎樣留住年輕員工,企業如何留住老員工
一 履行 誠實守信原則 誠信是中華民族的傳統美德,也是社會主義市場經濟得以履行的基專本條件屬,因為,社會主義市場經濟是契約經濟,契約的履行必須立足於誠信的道德基點上。在當代中國,誠信具有其他道德無可比擬的特殊價值。企業是社會主義市場經濟的主體,在經營管理中,企業必須通過契約的形式與員工規定各自的權利...