1樓：匿名使用者
什麼樣的員工不能用?下面引入中國培訓網的內容希望能夠提供參考：
一、乙個不懂得感恩之人不能培養。(「白眼狼」類之人不能用)要「閱」清楚此類人，只要看他在幾次關鍵的事件中的面對態度，就能充分體現出他「白眼狼」的本質。不懂得感恩之人，自然不會感恩自己的平台，也不會去感恩曾經對他支援和幫助的任何人。
自然而然他也不會成「器」。此類人往往都認為自己本來就是很有本事的(自負),自己認為自己所得的一切都是理所當然的,把自己的成績都會全部當作自己努力而得來的。他會忘記自己一路走來別人對他的提攜、苦心教導。
自然就不會心存感恩了!
二、道德品質存在缺陷之人不能用。(小人不能用)乙個道德本質不行、差的人，我們統稱為小人。小人的本質表現為：
自私、自利、心腸歹毒、陰險、夸夸其談、虛話、場面話、假話連篇等等……這樣的人是無論如何不能做出有正能量的事情出來的。如果，他目前看似在走正兒八經道路，那麼遲早會把他本來的目的、嘴臉露出來的。這種人是企業團隊的壞蘋果，把你的團隊帶入萬劫不復之深淵。
此類人絕對不能用。
三、乙個沒有忠誠度之人是不能任用的。(「牆頭草」之人不堪任用)站在公司、老闆的角度而言，公司的職員必須對公司忠誠，不能做損害公司、老闆的利益。同時，也不能漠視損害公司、老闆利益的現象存在。
站在上司的立場，不能容忍的是下屬對自己的背信棄義。此類人，今天可以為了自己利益依附於a,明天可以為了自己利益照樣依附於b.此類立場不堅定之人，不堪任用。
2樓：言午
私心太重的人不能留，
這樣的人只考慮自己的利益！
什麼樣的人企業堅決不能用?
創業公司應該怎樣招人，怎樣留人
3樓：江淮一楠
（一）選人
問題——三大標準
找到合適的人，就解決了50%的問題。初創企業，選人一定要把握三個標準：
（1）有創業精神
創業公司可不要來吃軟飯的人，或是求穩定的人，一定是要能不斷地革自己的命，以變化應對變化的人。很多時候過往的專業對口、經驗或資源豐富等都不是最重要的，最重要的是那種「變化」能力，能不斷學習變通創新，面對各種發生的情況時能千方百計解決問題的人，而且很多時候不一定是沿用過往的辦法思路，因為往往過往在之前企業成功的辦法在這裡不一定成功。
（2）多面手
創業公司不要初生牛犢，因為沒時間也沒錢培養人；也不要只精通某一塊的人，因為很多事情需要同乙個崗位去處理。創業公司變化萬千，因而面臨的突發事件肯定會多，如果不願意承擔某個崗位之前定義的工作之外的事情，或是因承擔更多而索要更多的報酬，這種人不能要。
（3）對結果負責
一切不以結果為目的的付出都是白費，創業公司不看苦勞，只要能出結果，能時刻對結果負責的人。創業公司時不待人，每乙個付出都應該衝著目標去做，如果沒有目標的努力都是浪費。所以要找到目標導向、結果導向感強的人。
（二）用人問題——三大權衡
招到合適的人，但是如果不會用人，那又是等於零。
如何用人，如何讓人才發光發熱，這就解決了另外50%的問題。用人一定要把握好三大權衡：
（1）權——對中層的「授權」以及對事情的「授權」
a. 對中層的「授權」：很多創業公司創始人一聽到小公尺雷軍說的「扁平化」「去中心化」，就一股腦就扎進去沒想明白，其實「扁平化」不代表沒有層級，他說的主要是針對大企業有著n個層級的情況。
乙個管理者正常的管理幅度是4—8人比較合適，所以如果初創團隊只有十幾個人左右，那麼就不需設立「中層」，對於中層的「授權」就無需放權太多。但是如果乙個團隊達到30人—50人及以上了，那麼設定了「中層幹部」，如果對於中層幹部不予以授權，那麼就出問題了。你想他們擔責，又不給予他們權利，或是事必躬親，或是跨級安排工作，那麼會導致「空心」，會使得中層幹部陷於「等待指令」狀態，中層幹部的不主動擔當和無作為的情況。
b. 對事情的「授權」：現在的很多人，尤其是90後，都不需要你「指指點點」，告訴他「這樣做那樣做」，反而更需要「創造性的工作」，不管黑貓白貓抓到老鼠的就是好貓。
但是往往在這個過程，創始人和管理者通常都總是喜歡關注「過程」，雖然過程很重要，但是結果最重要，如果太關注「過程」，那麼往往會使得員工不會主動思考，等待指令和安排。創始人和管理者最重要的是「授人以魚，不如授人以漁」，充當「教練」角色，授予思路和方法。
（2）責——責任要清晰，又不要太清晰。
創始團隊很容易發生責任不清或者責任太清晰的情況，因為變化所以混亂。
責任不清：比如一件事情交代多人去做，最後結果不了了之或無限制拖延，為什麼？因為沒有人會擔責，或是每個人只負責交代的事情，不知道最終的目的目標。
責任太清晰：比如太強調每個崗位的職責，就有可能形成了「事不關己高高掛起」的氛圍，那麼就會忽略了「灰色地帶」工作或者外部變化導致的新增任務沒人做的情況。
因此越是變化的情況，一定要保持清醒的頭腦，目標要清晰，責任要指明。
（3）利——捨得，舍了才有得
創始團隊很容易發生利益沒權衡好而崩盤的情況。
合夥利益沒處理好
合夥人提供資源、技術、人員或者資金等，各有所需，在這種情況下要注意處理好利益關係。如果太過「吝嗇」，合夥人不幹；如果給予「太多」，合夥人之間的付出之間就有比較，產生不平衡的情況。這種情況下，推薦利用「動態股權分配「等機制來處理。
員工利益沒給夠
比如：想讓業務拼命去創造業績，但卻給的底薪不高，同時提成點數也低，能幹的人為何要幹出業績和老闆share那麼多呢？
任正非說過：錢給夠了，不是人才都是人才。所以利益面前，人才會「自主奮鬥」。如果是「沒有給夠錢」又不斷企圖「壓榨」人才，這種情況是壓不久的，人才也會流失。
（三）留人問題——四大策略
招到合適的人，也懂得怎麼用人，但是最終留不住人，那又是等於零。
留人可以把握好四大策略：
（1）事業留人（願景驅動）
（2）待遇留人（薪資保障）
（3）情感留人（情感渲染）
（4）有趣留人（好玩很重要）
其實上面這四種留人策略不是單獨孤立的，因為每個人都有各種需求（生存需要，社交需要，尊重需要，個人實現需要等，馬斯洛的需求理論）。
一般情況下，針對中高階人才，主要以事業和待遇留人策略，因為中高階人才是內心驅動力很強的人，也比較理性，靠感情牌是打不過的，一定要以「願景驅動」「事業驅動」以及「高回報利益或期許」，這樣才能充分發揮他們能動性。
另外，針對一般的人才，主要以待遇和情感留人策略。馬雲說的人選擇離開是因為「錢沒給夠「或者「不開心「兩種情況，所以對於一般人才只要把握好待遇和情感上的滿足，就可以驅動他們。
目前，越來越多的新興人才（尤其是90後00後），和他們談事業，他們不會想太遠；和他們談錢，他們不缺錢；和他們談感情，他們只顧自己開心。所以，要用「有趣「留人策略，也就是這份工作要有趣，要有創造性，不要枯燥的，不要既定的，但一定要「好玩」的。
（四）新生態「合作體」
現在也出現很多因為創始人「個人光環」而形成的組織/團隊，比如羅輯思維、凱叔講故事、咪蒙等自**團隊，逐步打破了原有組織體，組織的形態慢慢地變化，「招人」「用人」「留人」的問題會慢慢弱化，而更多地是出現「合作體」。
比如，公司不需要專門形成銷售部、或技術部、或運營部等，而是和外部專業的銷售、技術、運營的個體/團隊/公司進行「合作」，小組織/個體，各方資源合作。在這些小組織裡，大家的「興趣「一致性會變得更加重要，每個人都將成為」創始人」或者「合夥人」。
因此，以後可能不是focus「招人」「用人」「留人」的事情了，而是更多地focus如何「與人合作」「合夥」。
搞定人，不僅是策略，更多是一門藝術。
公司培訓員工技能掌握了就辭職是白眼狼嗎
4樓：im木木先生
要看是因為什麼原因辭職的把，而且這樣的員工畢竟少數...作為企業還是要用善意的初衷去培訓，這是互惠互利的事情。
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