1樓：笑笑來著
**以下資料供參考
績效管理流程
1、制訂考核計畫 1）明確考核的目的和物件。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。
其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料資訊 收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。
2）對同一專案各考核**的結果綜合。 3）對不同專案考核結果的綜合。
績效考核
績效考核的應用
績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
績效考核的概念
績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。 明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。
績效考核就是對企業人員完成目標情況的乙個跟蹤、記錄、考評。 績效考核：收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面資訊的過程。
績效考核是檢測產品結果和顧客需求的滿意程度。 國內許多企業實行的績效考核，其實只是績效管理中的乙個環節。完整的績效管理應當是乙個迴圈流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。
兩者最大的不同在於，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，"針對的是點"；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 有新觀點認為：績效考核是計算企業的合力的過程。
通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業發展，哪些因素制約企業發展。從而找到平衡點，以達到企業和諧發展的目的。
績效考評的方式
1.按考評時間分類 ：可分為日常考評與定期考評。
（1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評； （2） 定期考評。指按照一定的固定週期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類 ：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
即「360度考評方法」。 （1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。
這種由上而下的考評，由於考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。 （2）自我考評。
指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利於被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有「傾高」現象存在。
（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關係的影響。
（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
（5）顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是唯一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效資訊**。
3.按考評結果的表現形式分類 ：可分為定性考評與定量考評。
（1）定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考評的結果則以分值或係數等數量形式表示。
2樓：北京湖北大廈
一、360度打分
360度打分的用意在於從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。 但對一些支援部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以採用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不採取由下對上的做法。
"二、平衡計分卡
平衡計分卡（bsc）雖然被很多企業應用於績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從2023年誕生到現在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰略執行的工具。"乙個成功的績效管理系統應當把戰略置於中心地位。"她強調。
平衡計分卡的優勢在於，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發新的願景和戰略。
隨著戰略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現出來。同時，平衡計分卡還彌補了kpi在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業績，同時監督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰略方向。
三、eva價值管理
基於eva的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成乙個最終指標，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業創造價值。eva不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。 eva績效管理對最終創造價值的考核並不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。
但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（ipf），類似於kpi中的行為過程指標。通過ipf把行政、人事等不創造價值的支援部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個員工間的獎金分配。
績效管控包括哪幾個方面的內容呢？
3樓：匿名使用者
績效管控是乙個相當複雜的問題。無論什麼樣的企業，總的來說，包含以下方面：1、主營業務收入；2、其他收入；3、採購成本；4、合同管理；5、資產管理；6、費用核算與審計。
……這些方面下面有一些關鍵控制節點，如果管控的好，措施得當，落實到位，應該沒有什麼問題了。……我權且拋磚引玉吧，希望同行共同交流。
4樓：笑笑來著
績效管理包括績效計畫制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提公升等持續迴圈過程。
績效考核的建議措施有什麼？
5樓：風行江山
績效考核中存在的問題與對策績效考核是人力資源管理的核心職能之一。是保障並促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。績效考核是企業以既定標準為依據對其員工的行為表現和工作方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。
通過考核管理人員可以及時準確地獲得員工的工作資訊，並以此作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動報酬、職位晉公升、工作調動、人力資源開發、激勵以及辭退等工作的科學性，還可以為企業決策提供參考依據。
績效考核可以使員工工作貢獻對等於其既得利益，增強員工對企業的信賴感和歸屬感，提高工作效率從而有利於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，隨著人力資源管理在企業運營中的地位的提公升，如何提高績效考核逐漸成為理論界**的熱點和企業界關注的焦點。
一、績效考核存在的問題作為人力資源管理的核心內容之一，很多企業已經認識到績效考核的重要性，並進行了大量的探索，但仍然是管理人員的棘手問題。目前在績效考核中存在的問題主要表現在以下四個方面：
（一）難以建立科學客觀的考核標準
首先績效考核標準不明確，主觀性強。考核標準應該根據員工的工作崗位職能設定；應該建立在工作分析的基礎之上，確保績效評價標準是與工作密切相關的客觀性指標；應該分階段設定合理且具有挑戰性的目標。績效評價標準不嚴謹，就無法得到客觀的績效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。
比如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬鬆，一些員工水平一般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。
其次是評價指標不科學。使用什麼指標來確定員工的績效是乙個比較重要而又較難解決的問題。對於科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業考慮的並不周到，定性判斷多，缺乏定量判斷。
比如，就工作態度來說，什麼樣的工作態度是「好的」什麼樣的工作態度「一般」，不同的人會有不一樣的看法。採用過多的定性指標，無法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最後考核的內容不完整，不能全面地評價工作業績，或以偏概全等。
因此，無法正確評價員工的真實工作績效。
另外很多企業的考核內容千篇一律不同型別部門考核內容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。
（二）考核者主觀因素產生的問題在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的重要決定因素，但在考核過程中考核者總是會存在一些心理干擾，影響考核的質量。
1．暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績效的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被考核者的某一特點擴大化，以偏概全。
通常表現為一好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，因而影響考核結果。例如：一位對主管人員表現十分不友好的員工通常不僅在 「與其他人相處的能力」這一方面得到較差的評價，而且在其他績效要素上也會得到較差的評價。
這種情況顯然會影響考核的真實性。
2．偏鬆或偏緊傾向。有些主管人員傾向於一直對下屬的工作績效做較高的評價，而對另一些主管人員卻傾向於較低的評價。績效考核要求考核具有某種程度的確定性和客觀性，但要考核者要做到完全客觀是很難的。
偏鬆或偏緊傾向的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標準上主觀性很強。
4．近因效應。近因效應是由於考核者對被考核者的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，從而對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以「近」代「全」，只是對最後一階段的考核。尤其當被考核者在近期內取得了令人注目的成績或犯有錯誤時，近因效應會使考核者出現偏高或偏低的傾向。
5．偏見效應。成見效應是考核者由於經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關係等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板影響。例如：
有研究表明，在工作績效考評中存在這樣一種穩定趨勢，即老年員工（60 歲以上者）「工作完成能力」和「工作潛力」等方面得到的評價均低於年輕員工。
6．對比誤差。對比效應是由於考核者對某一員工的評價受到之前的考評結果的影響而產生的。假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那麼很可能將這名績效本來屬於中等水平的人評為「比較差」。
對比效應也很可能發生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去的績效進行對比的時候。如一些以前績效較差而近來有所改進的人可能被評為「較好」。
績效管理的目的和作用，什麼是績效管理 績效管理的意義和作用
管理目的1.實現企業的戰略發展目標，並且能隨需而變。2.在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。3.對於執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價 績效考核 4.從 績效考核 的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。5.通過 績效溝通 的手段，解決員工執行力的障礙，並加以排除。6.定期召開 ...
管控區是什麼意思，管控區的意思是什麼？
管控區 意思是指實行人不出區，嚴禁管控區指的是個案確診病例的密接人員 次密接人員及共同暴露高風險人群的居住點 工作點 活動區域以及周邊區域。管控區是指，某小區 村或其他區域 如果某單元 樓棟等區域被劃為封控區，則該小區 村或其他區域 除封控區外的其餘區域。管控區要遵循 人不出區，嚴禁聚集 原則。一是...
中小型企業績效管理的意義有哪些企業績效管理的意義是什麼？
1.績效管理是提高績效的有效途徑 自20世紀80年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，乙個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。levinson於1976 年曾指出，多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在於...