1樓：匿名使用者
團隊與群體有何區別？
任何聚集在一起的群體，都可以稱為團體，旅遊團、**球賽的人群、在同一單位工作的一群人，在乙個教室裡上課的學員，在同乙個醫院上班的醫療人員，但是要成為「團隊」必須要有以下幾個條件∶
1.具有共同的願望與目標
2.和諧、相互依賴的關係
3.具有共同的規範與方法
同樣的旅遊團，幹練的導遊可以建立成為團隊，無能的導遊可能導致大家憤憤不平。例如到某個景點，有些人想多照相，多看看，有些人覺得無聊，想快點走，這是願望與目標不同，上車時間已到，某些人還姍姍來遲，引起其他人不滿，導遊不及時處理，便會破壞和諧的關係，至於上車以後的位置安排，沒有合理的輪換，以至於有些人老是坐較差的位置，到最後，乾脆誰先上車，便佔好位置，前個人又抱怨，這是他的位置，這是因為缺乏共同的規範與方法導致的矛盾現象。所以團隊建設的功夫，不僅用於正式的工作場所，日常生活中，如果能善用這項功夫，也能解決問題與紛爭，促進合作與關係，增進效率與達成共同的目標。
團隊建設的基本步驟是：
1.評估團隊現況
2.採取對策
3.觀察結果
4.採取進一步對策
首先團隊的現況如何？這稱為「團隊成熟度」，根據不同的成熟度，要運用不同的對策，成熟度可以分為四個階段，以下說明每個階段的特徵、管理重點以及該階段的目標與對策。
1.形成期∶從混亂中理順頭緒的階段
特徵 團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關係也尚未建立起來，人與人的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立規範，或者對於規矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內耗很多，一致性很少，花很多力氣，產生不了效果。
目標 立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩定的風險，確保事情的進行。
此階段的領導風格要採取控制型，不能放任，目標由領導者設立（但要合理），清晰直接的告知想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測，否則容易走樣。關係方面要強調互相支援，互相幫忙，此時期人與人之間關係尚未穩定，因此不能太過坦誠，（例如剛到公司的小夥子，領導問他，你有何意見沒有？他最好回答，我還需要多多學習，請領導多指點，如果他果真認真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定與認同），此時期也要快速建立必要的規範，不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道，這時規定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導致絆手絆腳。
2.凝聚期∶開始產生共識與積極參與的階段
特徵 經過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解領導者的想法與組織的目標，互相之間也經由熟悉而產生默契，對於組織的規矩也漸漸了解，違規的事項逐漸減少。這時日常事務都能正常運作，領導者不必特別費心，也能維持一定的生產力。但是組織對領導者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領導者的指示才能進行，領導者一般非常辛苦，如果其他事務繁忙，極有可能耽誤決策的進度。
目標 挑選核心成員，培養核心成員的能力，建立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。
方法 此時期的領導重點是在可掌握的情況下，對於較為短期的目標與日常事務，能授權部屬直接進行，只要定期檢查，與維持必要的監督。在成員能接受的範圍內，提出善意的建議，如果有新進人員進入，必須盡快使其融入團隊之中，部分規範成員可以參與決策。但在逐漸授權的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否則**權力時會導致士氣受挫，配合培訓是此時期很重要的事情。
3.激化期∶團隊成員可以公開表達不同意見的階段
特徵 藉由領導者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的衝突，目標由領導者制定轉變為團隊成員的共同願景，團隊關係從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規範由外在限制，變成內在承諾，此時期團隊成員成為一體，願意為團隊奉獻，智慧型與創意源源不斷。
目標 建立願景，形成自主化團隊，調和差異，運用創造力。
方法 這時領導者必須創造參與的環境，並以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多領導者害怕混亂，又重新加以控制，會導致不良的後果，可以借助第五項修煉中的建立共同願景與團隊學習的功夫，可以有效的渡過難關，此時期是否轉型成功，是組織長遠發展的重要關鍵。
4.收割期∶品嚐甜美果實的階段
特徵 藉由過去的努力，組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發前所未有的潛能，創造出非凡的成果，並且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。
目標 保持成長的動力，避免老化。
方法 運用系統思考，綜觀全域性，並保持危機意識，持續學習，持續成長。
2樓：合慕池欣彩
兩者有著本質上區別團隊體現種凝聚力精神群體種自上集合
3樓：支豫奚紅旭
根據卡特萊特和贊德的解釋，群體就是互有關係、互相依賴到一定重要程度的人的集合。更精確地講，群體可以定義為:為了實現某個特定目標而由兩個以上相互作用和相互依賴的個體結合在一起的集體。
關於團隊，威廉士認為，它首先是乙個群體，在此基礎上，其成員具有高度的相互依賴性和共同性。國內學者同樣認為，團隊是由更具有自主性、思考性和合作性的個體組成的群體。由此可見，作為同是由個體組成的集體，群體所涵蓋的範圍更廣，而團隊則是建立在群體基礎之上的子集。
關於群體和團隊的具體區別，威廉士用了四個維度來進行區分:期望、溝通、過程和親密程度。在期望維度上，威廉士認為團隊的成員在參與、貢獻、合作和支援方面有著比群體成員更高的期望值。
在溝通維度上，威廉士認為團隊成員對溝通框架的要求比群體成員更高，並且團隊成員也需要更快捷的溝通效果。在過程維度上，威廉士認為團隊成員的相互依賴性更強，但是在管理上的要求卻要低於群體中的成員。在親密程度這一維度上，威廉士認為比較群體中的成員而言，團隊成員間的親密程度更高，雖然較高的親密程度並不一定能夠保證更高的效率和更好的結果。
威廉士提出這四個維度的根據主要是他個人積累的豐富經驗和管理與洞察能力。可以說，這四個維度比較綜合地概括了群體與團隊的不同。但是，對於每個維度中的具體指標(如果可能細分的話)，威廉士並沒有給出明確的定義或者描述。
而且這些維度本身也只是相對淺層的集中概括，它們並沒有充分，因此也不能發掘出團隊與群體在更深層面的區別。比如，在期望維度，雖然威廉士提到了其中的一些諸如參與、貢獻、合作和支援等具體層面的不同，但是關於為什麼會產生這些不同期望的原因，比如成員身份的認同，卻沒有提及到。而對於希望進行團隊建設的組織，那些關於團隊區別於一般群體的更詳細而明確的描述，則更具現實意義。
筆者參照石金濤等數字國內學者關於群體與團隊的區別方面的論述，綜合他們所提及的不同的和更加詳細的區分，最終將這些群體和團隊的區別歸納到九個層面上。主要表現在目標定位、身份認同、技能組合、領導作用、成員關係、溝通方式、工作態度、協作能力、工作結果等諸多方面。
1、個體與集體目標層面。無論是群體還是團隊，都可以定義為乙個集體，而他們的組成單位則是構成集體的個體。作為集體中的個體，個人目標往往與集體目標是不盡一致的。
當然也不可避免地會發生在群體和團隊的成員身上。所不同的是，當這種情況發生時，群體成員會將個體目標放於集體目標之上，而團隊成員則會將個體目標置於集體目標之下。
2、成員的身份認同層面。根據威廉士的分析，團隊和群體的成員在參與、貢獻、合作和支援方面具有不同的期望值。而導致這些不同的期望的最主要的原因之一，就是個體成員對自己身份的認同。
在這方面的最大不同是個體相對於集體的主觀意願上的區別:團隊中的個體成員具有強烈的組織歸屬感和使命感，而一般群體中的成員則僅僅將自己定位為一名普通的成員。
3、成員的技能組合層面。對於一般的群體而言，在其最初的組建時所考慮的各方面的因素與組建團隊所考慮的是不同的。通常，一般的群體中成員的技能組合是隨機產生的，並且在其後的工作中也往往處於相對靜止的狀態;而對於高效率的團隊，在其組建時就已經充分利用了成員間的互補性，而在其後的磨合與運營的過程中，成員的技能組合更是呈現多元並且互為補充的狀態。
4、領導權力和作用層面。這一層面主要是討論集體中的領導和領導人的作用。通常，為了更好地達到組織的管理和運營目標，一般群體的領導權力更多地集中在少數的個體成員身上，他們的領導作用也因為其重要性而顯得格外突出;但是對於團隊而言，這種情況則是反方向的:
越是高效的團隊，其組織內的領導權力越是呈下放的趨勢，並且領導權力的作用也因此而逐步減少和弱化。
5、成員之間的關係層面。這一層面所包含的內容可以包括具體的交流方式、成員間的信任度，以及發表意見的多少等幾個方面。在一般的群體，成員間的交流往往是非正式的和不充分的，彼此之間不夠了解也缺乏信任，溝通的渠道少而不暢;而團隊成員間的溝通卻是多樣而充分的，並且越是高效的團隊，其成員間的互相信任程度也就越高，也因此更鼓勵發表不同的意見和建議。
6、成員工作的主動性層面。這一層面和前面提到的成員身份的認同與相互間的期望有很大的關係。作為一般群體中的個體，成員往往是比較被動地接受領導所安排的任務，並且在創新方面不會有更多的想法，或者即使有也不願意去實施;而對於團隊中的個體，其工作的態度是積極主動的，而且在其工作的過程中成員們願意進行不同的嘗試來提高工作效率，推進更有效的執行方式。
7、集體的行動方式層面。這一層面主要是討論集體中統一或者協調活動時所呈現出的狀態。在一般的群體中，集體行動通常是由領導者統一安排的全部個體行為的簡單組合，行為沒有或很少能夠產生協作;但是，團隊的集體行動則是具有嚴密分工與合作的集體協作，每個成員的個體行動都是完整的集體中重要的有機成分，並且集體力量的發揮高度依賴於個體的相互支援和配合。
8、個體對集體的決定層面。與前面提到的領導的權力和作用具有很強的反向相關性的是，個體在集體決定方面所扮演的角色和所起到的具體作用。在一般的群體中，個體成員往往極少有機會參與關於整個集體的決策，因而每乙個單獨的個體所扮演的角色並不是很重要;但是，對於團隊中的成員，每乙個分子都可以參與任何影響團隊的決定，並在各種決定中扮演重要的角色。
9、集體的工作結果。這一層面的表現也是衡量其是否算得上是真正的團隊的最重要依據之一。對於一般意義上的群體，其集體工作的結果通常是小於個體成績的總和的。
在進行集體工作的過程中，往往有大量的個體成績要在組織內部耗掉，所以集體成績最多也不過是個體結果的累積。但是，對於乙個團隊，其集體工作的結果是要大於全部個體成績的總和的。因為個體成員所扮演的角色和所起到的作用與原來單獨的個體角色和作用有了本質的區別，高效的團隊所產生出的效果通常可以數倍，甚至是數十倍地高於單個個體工作結果的總和。
表一用更簡潔的方式總結了群體和團隊在以上九個層面上的區別。熟悉這些不同的層面和每一層面上的具體區別，可以幫助管理者更好地分析所管理的集體的實際狀態。對於那些旨在進行團隊建設的集體，更可以根據各自的實際情況設定好在每乙個層面上所要達到的具體目標，從而讓團隊建設更加有的放矢。
根據普通的群體和高效的團隊在這些層面上的差距，還可以制定出更具體的評估指標，而那些細化了的指標則可以作為檢驗團隊建設是否成功的有效衡量尺度。
群體和團體有何異同，群體和團體，區別是？
全面 解答 團隊和群體的不同點 1 領導方面不同 作為群體應該有明確的領導人 團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。2 目標方面不同 群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。3 協作方面不同 協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性是中等程度...
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