1樓：笑笑師伯
1.作為高層主管，對「個性強硬」的員工如何管理？
解決思路：如果主管感覺到員工個性強硬，主管個性往往偏弱。員工則是自尊心強，有些能力卻自以為是。
針對「個性強硬」的員工，主管可以採取兩種策略，一是改變員工的強硬個性，以柔克剛。再者只使用員工的能力，但不重用他的品質，通過「目標管理」的策略逐漸「馴服」強悍員工。
2.員工容易受到外界的利誘，如何提高員工抗拒利誘的能力？
解決思路：員工被利誘不僅僅是為了錢，他在您的公司可能已經獲得一定尊重，但是未必受到重用。員工的價值取向如果和公司有出入，就難免有新的想法。
如果員工為您而幹，外界很難利誘。如果員工為錢而幹，除了加薪別無辦法。如果您的管理魅力比錢的魅力大，用管理魅力消除外界利誘最可靠。
3.如今太難找到值得信任的員工了，有什麼辦法可以迅速識別員工的忠誠度？
解決思路：如果說太難找到值得信任的員工，老闆很可能對任何員工都不放心，信任感低，個性比較「偏執」。要迅速識別員工，老闆首先要有識別自己的能力。不知己，何以知人。
4.如何讓說得多、幹得少的員工「多幹少說」？
解決思路：大禹治水中的管理思想就是獎勵好的，不批評壞的。負面激勵往往容易使員工自尊心受到傷害，出於保護自己的目的，員工會花大量時間、精力來為自己辯解。
要讓「說多幹少」的員工轉換為「多幹少說」，就應該多獎勵和鼓勵「多幹少說」的員工，少批評和責罰「多說少幹」的員工。一旦「多幹少說」成為團隊文化，「多說少幹」的人，要麼變成「多幹少說」，要麼自行從團隊脫落。
5.不同能力的員工，用相同的目標管理和考核，能力低的員工積極性會被挫傷；如果用不同的目標考核，能力強員工的積極性又會受到創傷，怎麼辦？
解決思路：內部競爭機制往往容易使強的更強，弱的更弱，乙個團隊又不能用兩套標準，現實是有弱有強，不妨以強帶弱，在團隊中用「強幫弱」的理念建立「強弱一體」的小組，化強弱對立為強弱互助。
6.對不講情理法的員工，能不能用「管理魅力」進行管理？
解決思路：不講情理法的員工其實更強調自己心目中的「情理法」，他很可能是對上司不滿或不夠信任，對於這種另類員工，更應該用「管理魅力」進行管理。但不能用一般的「管理魅力」。
否則，不僅無效，還很危險。這就要求管理者必須更加努力地提高自己的管理魅力。
7.對能力一般卻非常「自以為是」的員工，作為主管如何幫助他們實事求是地踏實工作？
解決思路：自以為是的人往往能力一般卻很要面子，自尊心很強，大都清高，對人對事常有些不屑，管理者如果比較強勢，會經常看到他們的負面。這類員工通常有一技之長，渴望上司有具體的要求，而不是一味打壓。
對他們要少批評、少責怪，並且多鼓勵、多表揚，給他們成長的機會，使其能力與職位進一步匹配，這是促進他們提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的機會
2樓：匿名使用者
管理科學
是以：jd
position
兩個元素執行和實現任務的標準。
幾乎，沒有情緒的考量的。
如何管理不同型別的老闆
3樓：ofweek人才網
員工則是自尊心強，有些能力卻自以為是。針對「個性強硬」的員工，主管可以採取兩種策略，一是改變員工的強硬個性，以柔克剛。再者只使用員工的能力，但不重用他的品質，通過「目標管理」的策略逐漸「馴服」強悍員工。
2.員工容易受到外界的利誘，如何提高員工抗拒利誘的能力？
解決思路：員工被利誘不僅僅是為了錢，他在您的公司可能已經獲得一定尊重，但是未必受到重用。員工的價值取向如果和公司有出入，就難免有新的想法。
如果員工為您而幹，外界很難利誘。如果員工為錢而幹，除了加薪別無辦法。如果您的管理魅力比錢的魅力大，用管理魅力消除外界利誘最可靠。
3.如今太難找到值得信任的員工了，有什麼辦法可以迅速識別員工的忠誠度？
解決思路：如果說太難找到值得信任的員工，老闆很可能對任何員工都不放心，信任感低，個性比較「偏執」。要迅速識別員工，老闆首先要有識別自己的能力。不知己，何以知人。
解決思路：大禹治水中的管理思想就是獎勵好的，不批評壞的。負面激勵往往容易使員工自尊心受到傷害，出於保護自己的目的，員工會花大量時間、精力來為自己辯解。
要讓「說多幹少」的員工轉換為「多幹少說」，就應該多獎勵和鼓勵「多幹少說」的員工，少批評和責罰「多說少幹」的員工。一旦「多幹少說」成為團隊文化，「多說少幹」的人，要麼變成「多幹少說」，要麼自行從團隊脫落。
解決思路：不講情理法的員工其實更強調自己心目中的「情理法」，他很可能是對上司不滿或不夠信任，對於這種另類員工，更應該用「管理魅力」進行管理。但不能用一般的「管理魅力」。
否則，不僅無效，還很危險。這就要求管理者必須更加努力地提高自己的管理魅力。 7.
對能力一般卻非常「自以為是」的員工，作為主管如何幫助他們實事求是地踏實工作？
解決思路：自以為是的人往往能力一般卻很要面子，自尊心很強，大都清高，對人對事常有些不屑，管理者如果比較強勢，會經常看到他們的負面。這類員工通常有一技之長，渴望上司有具體的要求，而不是一味打壓。
對他們要少批評、少責怪，並且多鼓勵、多表揚，給他們成長的機會，使其能力與職位進一步匹配，這是促進他們提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的機會
從管理學角度分，人分哪幾種？怎麼去管理不同種類的人
4樓：認識我後悔嗎
從員工管理的角度分，人是分為「經濟人」和「社會人」。不同的人，也對應不同的管理方法。
一、經濟人
在管理方式上，可以概括為以下幾點：
1、管理工作的重點是在提高生產率，完成生產任務方面。而對於人的感情和道義上的責任；11是管理者考慮的問題。所以管理就是計畫、組織、經營、指導、監督等；
2、管理工作是少數人的事，工人的主要任務是聽從管理者的指揮；
3、嚴格制定定額，實行計件工資，以金錢收買員工的效力和服從；同時對消極怠工者採用嚴厲的懲罰措施。
二、社會人
採取不同於"經濟人"假設的管理措施，主要有以下幾點：
1、管理人員不應只注意完成生產任務，而應把注意的重點放在關心人和滿足人的需要上；
2、管理人員不能只注意指揮、監督、計畫、控制和組織等，而更應重視職工之間的關係，培養和形成職工的歸屬感和整體感；
3、在實際獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度；
4、管理人員的職能也應有所改變，他們不應只限於制定計畫、組織工序、檢驗產品，而應在職工與上級之間起聯絡人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級呼籲、反映；
5、提出"參與管理"的新型管理方式，即讓職工和下級不同程度地參加企業決策的研究和討論。
擴充套件資料：
經濟人負面評價
1、「經濟人」假設是以享樂主義哲學為基礎的，它把人看成是非理性的，天生懶惰而不喜歡工作的「自然人」。這是20世紀初個人主義價值觀點統治思想的反映，泰勒從企業家與工人都有的營利心來錄求提高效率的根源，把人看成機器。這是與馬克思主義的人是社會的人，人的本質就是社會關係總和的觀點相對立的。
2、「經濟人」假設的管理是以金錢為主的機械的管理模式，否認了人的主人翁精神，否認了人的自覺性、主動性、創造性與責任心。他們認為由於人是天性懶惰的，因此必須用強迫、控制、獎勵與懲罰等措施，以便促使他們達到組織目標。
3、「經濟」假設認為大多數人缺少雄心壯志，只有少數人起統治作用，因而把管理者與被管理者絕對對立起來，反對工人參與管理，否認工人在生產中的地位與作用，其人性觀是完全錯誤的。
4、經濟人假設與人是否有利己主義還是利他主義並無必然聯絡，僅僅是由資源稀缺性所引起的適應性行為選擇。
5樓：波士商學教育
從員工管理的角度分，常見的理論是分為「經濟人」和「社會人」，其實是兩種人性假設。不同的人性假設，也對應不同的管理方法。
基本知識和原理如下：
一、經濟人
1、「經濟人」假設的基本觀點
（1）多數人天生是懶惰的，他們盡可能逃避工作；
（2）數人都沒有雄心大志，不願負責任，而心甘情願受別人指使；
（3）多數人的個人目標都是與組織的目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們為達到組織目的而工作；
（4）多數人幹工作都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作；
（5）人大致可以分為兩類，多數人都是符合於上述設想的人，另一類是能夠自己鼓勵自己，能克制感情衝動的人，這些人應負起管理的責任
2、「經濟人」假設的管理策略
（1）組織是用經濟性獎酬來獲取職工們的勞動與服從。
（2）管理的重點主要在於高效率的工作效益，人們的感情和士氣方面是次要的。
（3）如果人們工作效率低、情緒低落，解決辦法就是重新審查組織的獎酬刺激方案，並加以改變。
3、「經濟人」假設在管理方式上的特點
從這種人性假設出發，管理工作就要對人誘之以利，懲之以罰。通俗的說法即採取「胡蘿蔔加大捧」的政策。在管理方式上，可以概括為以下幾點：
（1）管理工作的重點是在提高生產率，完成生產任務方面。而對於人的感情和道義上的責任；11是管理者考慮的問題。所以管理就是計畫、組織、經營、指導、監督等；
（2）管理工作是少數人的事，工人的主要任務是聽從管理者的指揮；
（3）嚴格制定定額，實行計件工資，以金錢收買員工的效力和服從；同時對消極怠工者採用嚴厲的懲罰措施。
經濟人觀念的管理方式，完全是一種「任務管理」。
二、社會人
1、「社會人」（social man）的基本假設就是：
（1）從根本上說，人是由社會需求而引起工作的動機的，並且通過同事的關係而獲得認同感。
（2）工業革命與工業合理化的結果，使工作本身失去了意義，因此能從工作上的社會關係去尋求意義。
（3）員工對同事們的社會影響力，更比對管理者所給予的經濟誘因控制更為重視。
（4）員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。
此假設得出的管理方式與根據「經濟人」的假設得出的管理方式完全不同。他們強調除了應注意工作目標（指標）的完成外，更應注意從事此項作的人們的要求。不應只注意指揮、監督等，而更應重視員工之間的關係培養和形成員工的歸屬感和整體感。
不應只注意對個人的獎勵，應提倡集體勵制度。這種假設無疑比前乙個假設進了一步。但我們必須認識到，在不同社會制度的社會中，人們的社會需求有區別。
因而不能不認識到這種假設虛偽性的一面，同時也要借鑑合理的部分。
2、「社會人」假設內含的管理策略
從"社會人"的假設出發，採取不同於"經濟人"假設的管理措施，主要有以下幾點：
（1）管理人員不應只注意完成生產任務，而應把注意的重點放在關心人和滿足人的需要上。
（2）管理人員不能只注意指揮、監督、計畫、控制和組織等，而更應重視職工之間的關係，培養和形成職工的歸屬感和整體感。
（3）在實際獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。
（4）管理人員的職能也應有所改變，他們不應只限於制定計畫、組織工序、檢驗產品，而應在職工與上級之間起聯絡人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級呼籲、反映。
（5）提出"參與管理"的新型管理方式，即讓職工和下級不同程度地參加企業決策的研究和討論。
如何管理各種型別員工,如何管理不同型別的員工
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