1樓：wang婆婆
一般企業復要想有效制
管理，就要從兩方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學的用人機制，只要把這兩條抓住就可以了。要制定管理制度，首先要建立企業管理體系，如：組織結構，部門設定、部門職責，崗位設定、崗位職責，工作流程（應當涵蓋多個分項管理體系（如：
質量管理體系、財務管理體系、人力資源管理體系、薪酬管理體系、物資管理體系、營銷管理體系等）。然後，根據管理體系編制相應的程式檔案和部門管理制度和績效管理方案
2樓：匿名使用者
2023年-2023年人員配置與來標準工資明細表
備註：自
上述工資總計198800元，在人員工資佔比15%以內，人員配備屬於粗略估計，最終還是要進行調整後定崗，崗位未設定人員的，屆時由相關部門領導或職員兼職，2014到2023年部門人員根據公司發展情況適當增補，工資標準以行業為準，僅供參考!
3樓：匿名使用者
績效是指組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績版效和組織績效兩個方面。權組織績效的實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現並不一定保證組織是有績效的。如果組織績效按一定的邏輯關係被層層分解到每乙個工作崗位以及每乙個人的時候，只要每乙個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。
請問薪酬設計與績效考核的有哪些方法
4樓：合易人力資源管理諮詢****
首先說績效考核的方法：
1、行為導向型的考評方法，包括：
主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；
客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。
2、結果導向型的績效考評方法，主要有
目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。
3、綜合型的績效考評方法，主要有
**式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。
其次說薪酬設計的方法和步驟：
第一步：職位分析
職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。職位評價的方法有許多種。比較複雜和科學的，是計分比較法。
它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的諮詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬資料後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的巨集觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才**狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。
企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了「人才基本法」，把報酬觀列入「公司憲法」中。
新興企業的薪酬措施往往不同於成熟的官僚化企業。it企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同（由於績效考核存在侷限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。
所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設定乙個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提公升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提公升工資等級。
績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯絡。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、專案浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程式和辦法。所以說，薪酬體系設計是乙個系統工程。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。
因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資資料和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。
5樓：高階創業指導師
建立績效薪酬體系設計的
基礎在設計任何績效薪酬體系時都必須做出的關鍵決策是——績效認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎上，績效薪酬體系的關注物件，決定績效薪酬體系的多少與怎樣等。在此基礎上，企業還應建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連線，而且必須達到以下要求：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區分的；可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關係；業績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變；個人和組織績效之間存在可以建立的聯絡。
設計業績薪酬
績效薪酬體系設計包括績效薪酬體系的支付形式、關注物件、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬體系增長方式等。
績效薪酬體系的支付形式
表現為企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯絡，這種聯絡有很多種，而且不同的企業差別很大。可能包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利，也包括**或利益共享計畫等形式。就實施績效薪酬體系的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業可以支付許多不同型別的績效薪酬體系，如員工可以因銷售的增長、產量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績效薪酬體系；但一般來講，企業高層可能更傾向於中長期績效薪酬體系激勵，而低層員工更傾向於短期的績效薪酬體系激勵；而且，依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬體系頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。
績效薪酬體系關注的物件
績效薪酬體系是關注個人還是關注團隊，或在關注團隊績效的基礎上注重個人業績。績效薪酬體系關注物件的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那麼每個人得到的績效薪酬體系是建立在他的績效基礎上的，個人績效在企業中得到最大化體現，有利於強化個人的行為與結果，但可能不太能滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。
績效薪酬體系也可以通過向乙個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬體系，即基於團隊、業務單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬體系總額，然後依據員工個人績效對績效薪酬體系總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬體系是基於自身的績效。
績效薪酬體系配置比例
即績效薪酬體系在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由於績效薪酬體系種類很多，這裡，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關；其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。
具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業績工資（50%）；第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位於市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處於市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資（業績工資為基本工資的40%）。
這樣在員工沒有達到或低於預期業績標準時，其總薪酬水平低於市場水平；而達到或高於業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高於市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。
績效等級
績效薪酬體系
績效等級是依據績效評估後對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關；在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬體系分配產生很大影響。
在設計績效等級時還要考慮績效薪酬體系對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬體系的預期，以至使員工喪失向上的動力。
績效分布
在確定了企業績效等級以後，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分布情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業決定員工績效分布時基本
績效薪酬體系
符合正太分布現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利於對員工的績效進行區分，另一方面也有利於消除績效評價各方模糊業績，使得被評價物件的評價結果趨中。
績效薪酬體系分配方式
績效薪酬體系分配方式是指績效薪酬體系如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式：一種是績效薪酬體系直接與個人業績工資標準對應進行分配；一種是績效薪酬體系先在團隊間進行分配，然後再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效薪酬體系總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬體系總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬體系總量存在一定剩餘。
績效薪酬體系增長
員工薪酬增長不同企業執行的標準各不一樣，主要表現為職務晉公升調薪、崗位調動調薪、資力提高（工齡或任職資格等）調薪以及績效調薪等。就績效薪酬體系增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一次性業績獎勵；在具體處理時，各個企業採用的策略也有區別。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利於企業薪酬的靈活決策；一次性業績獎勵是對達到企業業績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數量上可以與企業當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利於企業薪酬的靈活決策。
總之，績效薪酬體系設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低於市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。
企業智財權管理制度，企業智財權管理制度是什麼？
第一條 為了加強對本公司智財權的保護，規範智財權管理工作，鼓勵員工發明創造的積極性，促進科技成果的推廣應用，根據國家有關法律法規規定，制定本辦法。第二條 本辦法所稱的智財權，包括 一 專利權和技術秘密。主要指新產品 新技術 新工藝 新方法 新材料 新設計 新配方 新品種等專利權和技術秘密 二 商標權...
私人企業的網咖如何管理，相關的管理制度
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制定薪酬管理制度有哪些原則，如何制定薪酬管理制度修訂流程
主要有三大原則 一 重要性原則 重要性原則是指在制定崗位新酬標準時，首先要根據該崗位對本單位的貢獻程度大小來確定該崗位的新酬高低，即該崗位對本單位如果非常重要，則其新酬標準相應較高。反之，則不然。二 稀缺性原則 稀缺性原則是指在制定崗位新酬標準時，除了首先要考慮該崗位的重要性程度外，其次還必須考慮該...