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原發布者:龍興天下
人力資源管理的核心是什麼?
對於不同行業的人力資源管理而言,其核心命題是如何定位自己企業的核心人才,並對應其設計出一套行之有效的激勵、培養和發展的機制和制度,以確保企業的業務發展與其人力資源供給狀況和人力資源管理水平保持乙個良性的發展勢頭。
· 對於製造行業而言,其核心人才是研發人員和營銷人員,研製出乙個好的產品,並將其賣出去,對於製造企業是至關重要的,決定了企業能否做大做強。故而在製造行業內,研發人才和營銷人才的爭奪戰一直是火熱進行,如何保留和激勵研發人才和營銷人才也是製造行業內企業管理者需要高度重視的問題。
· 對於服務行業而言,其核心人才是市場開發人員和客戶服務人員,如何讓客戶找到你,如何讓客戶感覺「物超所值」,市場人員和客服人員顯得尤為重要。雖然說現在許多服務行業內的企業將市場開發職能「泛高層化」,即所有的高層兼任著市場開發的職能,但專職市場開發人員仍然不可或缺,因為市場開發策略和步驟,還是需要市場開發人員統籌策劃和設計。
· 對於it行業而言,其核心人才是架構設計人員和程式開發人員,他們是整個企業存在和發展的價值所在,如何激勵和保留這部分人員是所有it企業最頭疼的事情,他們大多數是「宅男」,不顧及生活瑣事,更顧及自己的專業能力,給他們營造一種更舒適的環境,更放鬆的工作氛圍,可以激發他們的工作激情和工作效率,所以我們就看到了許多it公司員工可以帶著小狗來上班、下樓可以直接坐
2樓:匿名使用者
企業人力資源管理的核心是價值鏈管理。
人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容:
一是企業中哪些要素參與了價值的創造,這涉及到人力資源管理中價值分析問題。過去農業經濟社會是勞動力和土地,現代經濟社會是企業家、知識、資本和勞動。對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎
二是企業中這些要素創造了多少價值,這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。採用什麼樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中乙個最困難的問題。
三是如何進行價值分配,包括分配的方式、分配的標準等。
人力資源管理
指在經濟學與人本思想指導下,通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,滿足組織當前及未來發展的需要,保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
人力資源管理六大模組:
1、人力資源規劃;
2、招聘與配置;
3、培訓與開發;
4、績效管理;
5、薪酬福利管理;
6、勞動關係管理。
3樓:三才培訓
什麼是人力資源管理?三才
告訴我們,巨集觀意義上的人力資源管理是指**對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的,即企業的人力資源管理,是指企業內部對人的管理。
長期以來,人力資源管理一直試**決人事管理、人際關係和工業關係所未能解決的乙個問題,即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中乙個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關係和工業關係研究的學者所接受。
但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理,結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清,難以形成乙個為大多數人所接受的定義。
那麼,究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標,組織利用現代科學技術和管理理論,通過不斷地獲得人力資源,對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發,並給予他們報償從而有效地利用人力資源。
看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後,想必我們對什麼是人力資源管理有了乙個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法,建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習,才是順利拿證的保障。
4樓:匿名使用者
人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定,員工的招募與選拔,培訓與開發,績效管理,薪酬管理,員工流動管理,員工關係管理,員工安全與健康管理等。即:
企業運用現代管理方法,對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計畫、組織、指揮、控制和協調等一系列活動,最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。阿姆斯特朗對人力資源管理體系的目標作出了如下規定:
(1)企業的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現;
(2)為提高員工個人和企業整體的業績,人們應把促進企業的成功當作自己的義務;
(3)制定與企業業績緊密相連,具有連貫性的人力資源方針和制度,是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提;
(4)應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一;
(5)當企業文化合理時,人力資源管理政策應起支援作用;當企業文化不合理時,人力資源管理政策應促使其改進;
(6)創造理想的企業環境,鼓勵員工創造,培養積極向上的作風;人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境;
(7)創造反應靈敏、適應性強的組織體系,從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標;
(8)增強員工上班時間和工作內容的靈活性;
(9)提供相對完善的工作和組織條件,為員工充分發揮其潛力提供所需要的各種支援.
(10)維護和完善員工隊伍以及產品和服務。
5樓:匿名使用者
人力資源核心是價值鏈管理, 目的是實現人才價值的持續最大化、實現公司價值的持續最大化!
這條價值鏈上有三個主要環節:
第乙個環節是「價值創造」;
第二個環節是「價值評價」;
第三個環節是「價值分配」。
「價值創造」
「價值創造」強調的是創造要素的吸納與開發。它要求人們確定這樣一種理念:知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者,而其中的主導要素是知識創新者和企業家,儘管他們的人數佔不到企業的20%,但他們卻創造了企業80%以上的價值。
因此,企業一定要注重吸納一流人才,同時也要注重通過開發提長員工的價值。
「價值評價」
第二個環節是「價值評估」強調的是要建立科學的價值評價考核體系,這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。
個性特質評價是指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質,或者說是「主題特徵」。進行個性特質評價首先要建立企業內部各種職務的素質模型。比方說,開發崗位要求任職者具備創新、成就追求、重團隊協作,善溝通、學習等方面的個性特質;中試崗位要求任職者具備愛挑毛病,窮根問底,影響需求高於親和需求,影響衝動強於避免討厭的衝動等方面的個性特質;銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性;能把握商機,對別人施加影響;能經受挫折,不怕被拒絕;善於談吐等個性特質。
以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上,也就可以建立相應的測評體系,用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。
職業行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力,或者說是職務勝任力。職業行為能力評價的前提是對企業的所有職務進行橫的和縱的劃分以後,明確各種職務的角色定位和價值要求,進而制訂出各種職務的行為能力標準。比如說,有一家大型企業規定,招聘工程師的行為能力標準為:
1能進行人力資源需求調查,收集、分析有關資料,制訂出人員需求方案;2能進行招聘活動的策劃、實施,熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程,並能處理招聘中的突出事件;3能處理應聘人員的分流、安置工作;4能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準,就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力,凡符合標準的,證明其具備這種職務行為能力,因而也具備這一職務的任職資格;凡不符合這一標準的,則證明其不具備這種職務行為能力,因而也不具備這一職務的任職資格。
關鍵業績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業績指標。對員工進行關鍵業績指標考核的基礎是在企業內部建立乙個關鍵業績指標體系,在這個體系中,個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說,企業先要根據不同暑期的戰略目標和管理重點制訂出某一段時期(如某一年度)的關鍵業績指標系統。
這一指標系統的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的,而是經過對企業成功的關鍵要素及重點業務進行分析、研究後確定關鍵業績指標的專案,進而確定這些專案的測量標準。比方說,某公司經過研討後,認為該企業成功的關鍵要素為:人員與文化、技術領先、製造優秀、顧客服務、市場優勢、利潤增長等6個方面,接著他們找出這些要素所體現的重點業務,如,技術領先體現在產品品種、推向市場速度等重點業務;市場優勢體現在市場份額、營銷網路等重點業務,這些重點業務也就成為企業關鍵業績指標的專案。
在這個基礎上,也就可以確定這些專案的測量標準。接著,要把企業的關鍵業績指標分解到各個部門和單位,最後分解到每個員工,要使不同功能領域的員工相互合作,把力量集中在爭取企業的共同成果上。
「價值分配」
「價值分配」的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權,還包括職權、資訊、機會、學習等,其中最重要的是企業薪酬體系的設計。
薪酬設計首先要根據人力資源市場的**和企業所處的發展階段確定企業的總體工資水平。一般而言,處於高速成長階段採取領先型,處於成熟階段採取追中型,處於收縮階段採取落後型。至於工資的波動,核心人才的工資是隨企業效益的波動而波動,保安、衛生類人員的工資則是隨市場**的波動而波動。
其次,要通過職位評估,確定企業內部各個職位的相對價值,從而確定其工資的等級標準。據統計,進入世界500強的企業中,有三分之一採用了hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面:
一為「知能」要素,包括技術知識、管理範圍、人際關係技巧等專案;二為「解決問題」因素,包括面臨的環境、面臨的挑戰等專案;三「應負責任」要素,包括採取行動的自由、影響範圍、影響的性質等專案。以這套評價要素為標準來衡量企業中和每個職位,即可計算出各職位的總得分,因而也就可以確定其在企業中的相對價值及工資的等級標準。應該說,這是一套比較科學的評估標準。
從激勵的角度看,人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯絡,可以說,激勵的依據是價值評價,激勵的手段是價值分配,而激勵的目的在於使企業價值的創造者發揮主動性和創造力,從而為企業帶來更多的利益。
中國企業激勵機制存在的問題主要表現為價值分配不公平,價值評價不科學。
關於經營者的價值分配
中國歷來有「不患貧而患不均」的傳統思想,在計畫經濟時代,企業經營者與普通員工的收入差距很小,效益好的企業和效益差的企業區別也不大。即使進入市場經濟時代,這種傾向在相當多企業中還是保持著。比如,紅塔山集團原總裁褚時健領導企業年創利近200億,而他年度牟最高獎金也只拿到20萬元。
假如在西方的大企業集團當總裁,他的年薪肯定要過千萬。在市場經濟條件下,這種狀況勢必造成他心裡的不平衡。
關於知識型員工的薪酬問題
中國歷來有「官本位」的傳統,誰的「官」大,誰的薪資就高。這一傳統也影響到企業。在不少企業就存在這種情況,有的人學歷低、職能低、能力低,但因為資歷老、關係好,謀個部長、副部長之類的一官半職,工資就比一般員工高出一倍有餘,而有的人儘管學歷高、職稱高、能力高,但因為資歷短,職位被佔滿了,因而工資比那些當部長、副部長的少很多。
關於普通員工的薪酬問題
在相當一部分中國企業,由於沒有建立起一套科學的價值評價體系及職位評估體系,因而在確定員工的工資時,往往帶有主觀隨意性,對一些關係比較親近,或善於吹牛拍馬「順著桿子往上爬」的人給予高工資,而實際上,這些人的工作並沒有為企業帶來較高的價值與利益。相反的,有的員工扎扎實實做好本職工作,實實在在為企業帶來了價值和利益,但因為不善於揣摩領導的心思,不善於取悅領導,因而只能領取比較低的工資標準。
要解決以上問題,關鍵在於鍛練好企業的「價值鏈」,只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系,才能形成有效的激勵機制,從而推動企業員工,特別是企業家和知識創新者為企業創造更多的價值。
人力資源管理對企業管理的影響，人力資源管理對企業有哪些影響
現代企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置。它衝破了傳統的勞動人事管理的約束，不再把人看作是 種技術要素，而是把人看作是具有內在的建設性潛力因素，看作是決定企業生存與發展 始終充滿生機與活力的特殊資源。不再把人置於嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其...
人力資源管理的核心問題是怎樣，人力資源管理的核心問題是什麼
人力資源管理的核心是做好一把手的助手 亦正亦邪 為完成企業的經營目標進行人力資源保障 具體的要解決存在以下問題 1 人力資源管理基礎管理薄弱 職位管理基本缺損 職位分析與評估缺損 能力管理尚未提到管理體系建設議事日程。2 人力資源管理系統核心職能基本處於失效狀態 人事行政部沒有定員工薪酬的權力 績效...
什麼是人力資源管理，人力資源管理是什麼意思？
五種觀點 1.綜合揭示論 2.過程揭示論 3.現象揭示論 4.目的揭示論 5.實效揭示論 資深獵頭顧問鐘克峰先生認為 人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘 甄選 培訓 報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。人...