1樓：網友
班組長本來就是技能、管理於一身，技術不用問了，管理：如何管理，管理、領導、權威、服從：
管理：管理並不僅僅意味著明確任務、下達指令、制訂計劃並運用多種手段要求員工按時、按量完成工作。管理是「管」，更要「理」，還要幫助員工明確目標，認清自身優缺點，並在員工執行工作任務時，幫助他們理清思路，解決難題。
領導：領導不單單是指為團隊指明努力方向，扛一面旗幟讓大家跟隨。領導是「領」，更要「導」；也就是說，領導還要身先士卒，樹立正確的導向，做好示範，讓員工明白怎樣做才是對的。
權威：權威是「權」，更重要的是「威」。依託在崗位上的對權力的尊重、服從是屬於職權的「威勢」，而並非屬於你個人。乙個真正具有權威的領導，應當將自己的威信建。
立在自身人格魅力之上，能夠成為「意見領袖」。
服從：服從的意義不單單是指人們跟著你走，服從是「從」，更要「服」，由內心的信服轉而成為行動上的遵從。
2樓：匿名使用者
本月有個公開課關於班組長建設和管理的，有意的話可以諮詢一下。
怎樣從乙個技術型人才轉為管理型人才？
3樓：叮噹小甜點
想從技術向管理轉，一般都是年齡所致或技術太累吧！個人認為從技術向管理轉的前提是你的技術要有一定的基礎，才有優勢！
班組長從骨幹員工轉型為管理人員的過程中，從哪些方面應做轉變？
4樓：足間舞
班組是企業的組成細胞，是企業執行系統中的最基層單位。作為企業最基層的管理員，班組長是企業財富創造的直接推動者。綜合來說， 轉變要從心態、角色認知、管理方法、人際處理、發展規劃幾個方面考慮。
1、班組長的角色認知，即什麼是班組長， 當班組長意味著什麼。2、班組長的管理原則和權力基礎，即教給班組長應該怎樣協調上下左右的管理彙報關係。
3、現場班組長應掌握的日常管理技能，比如。
生產準備管理。
晨會管理。標準化管理。
問題改善管理。
戴明迴圈管理。
qc七大手法。
5s管理。4、班組長處理工作關係的技巧與方法。
瞭解下屬的一般心理。
如何與下屬進行協調。
如何與上司相處。
如何處理與員工的衝突。
如何與同級班組長溝通協調。
5.班組長自我成長與提公升。
如何培養領導者的氣質。
懂得掌握表現。
要有危機意識。
做好自我時間管理。
做好職業生涯規劃。
5樓：匿名使用者
每個人的管理都有所不同。當然，要管理好員工，就要先得其心！這是最重要的。
你還要識懂員工心理…如果你讓他覺得你是個爽朗的人，當然他們也不會為難這麼好的上司了…方面很多，比如工資待遇阿…這是使他們工作的動力所在…也是為你忠心的所在…希望能幫樓主。
另外，虛機團上產品**，超級便宜。
如何使班組長真正做好由員工到管理者角色的轉變
6樓：北京冠卓諮詢
在班組管理中班長的角色是最關鍵的，所以在班組管理中班組長的人選往往是基層管理者時刻要考慮的問題；即使現在的班長很出色也要考慮未來可能的替代與繼任者。
通常班組長的人選都來自於本班組或者相似工作環境的一線員工，這些員工往往是平時表現比較積極，在平時的工作崗位上除了本職工作以為能夠展現一點「管理才能」，讓主管或者車間主任「記住」的人。
當車間班組長崗位出現空缺的時候，基層管理者往往會想到這些「記住」的人，會然他們「上來」試試，這對於員工本人與車間管理都是一次嘗試的機會，然而作為「新人」的班組長這時候往往一上手摸不到頭腦。
如果是標準化好一些的企業，有班組管理手冊，新班組長可以根據手冊內容逐項進行熟悉；但是大多數的企業在班組層面管理應該都還不具備這樣的水平，新班組長上來往往是按照前任班長的樣子，有樣學樣，這樣就導致很多時候抓不到重點，而且在工作中自身的角色轉換並沒有徹底完成，處理問題的四維角度還是站在員工的角度，這就會導致很多基層管理者在新班長管理溝通中最常見的「任務佈置下去的時候不提問題，執行不下去了全是理由」，沒有自己的方法和思路，這其實關鍵在於新班組長的角色如何轉變。
首先，在角色轉變中要清楚知道自己是從「技術骨幹」轉向到「現場管理者」，這兩種角色對技能的要求是不同的，技術骨幹重在個人的技術和成就，好不好是個人的事，管理者除了要有過硬的技術以外還需要溝通的能力，問題分析、解決的能力，如何使員工和團隊獲得成功，注重的是團隊的成就，這是角色定位的最原始出發點；
其次，在角色轉換過程中，上級領導要給予更多的班組，要組織安排一些例如：班組管理職責，班組管理方法（pdca），時間管理，基礎溝通管理等具體的方法技能，並將培訓的內容應用於現場；
最後，要始終明確現場管理者的定位：
現場管理者是：指揮者，明確方向 ；
現場管理者是：教練，教他做事 ；
現場管理者是：導演，籌集資源調配工作；
現場管理者是：優秀的溝通者，傾聽內外部的聲音；
現場管理者是：助推器激勵和推動下屬 ；
現場管理者是：個人楷模，為員工以身作則；
現場管理者不是：家長 ，凡事都替他人安排 ；
現場管理者不是：警察，事後監督；
現場管理者不是：消防隊員，處處搶險 。
班組長從骨幹員工轉型為管理人員的過程中,從哪些方面應做轉變
7樓：匿名使用者
做好員工和管理者的要素是不同的。具體的說，管理人員需要具有溝通、問題解決、計劃、協調、學習和監控等能力或潛力。此外，還需要一些特定的管理品質，如：
責任感——指受測者對自己的工作任務是否持認真負責的態度，對工作結果的在意程度如何，是否能從組織、團隊的利益出發來分析問題；主動性——指受測者在實際工作和人際交往中是否表現得自信樂觀，積極進取，具有一定的競爭意識；創新意識——指受測者是否具有想像力和創造性，是否願意不斷嘗試新事物，以自己獨特的視角思考和提出問題。
或許有一些技能和素質是你現在已經具有的，還有一些是您暫時還有所欠缺需要培養和彌補的，還有一些或許是很穩定的特質、不易改變的。管理潛質測評來幫助個人或企業有效鑑別人才是否具有管理潛質。您可以試一試。
8樓：匿名使用者
首先說話口氣。語速要放慢，什麼事情要搶著幹。
如何從一名優秀員工轉變為管理型人才
9樓：趙陽營銷管理
事事親力親為就能帶好團隊嗎？蜀中無大將廖化作先鋒就是乙個非常明顯的反面教材，想要做好管理首先必須學會「管理三會」
10樓：極目遠舒
優秀的員工是轉變成管理人才的必備條件。如果你能在員工 崗位上做好優秀，再不斷去培養你思考問題、改進工作，慢慢養成具有全域性意識、計劃意識，同時培養自己溝通協調能力，你一定能成為優秀的管理者。
但一名優秀的管理者並不一定適合做領導。
11樓：網友
在擁有過人的技能以後，把公司當成是你自己的企業來看待。
做到這點，你就成了。
怎樣從管理型人才轉變成為銷售型人才？
12樓：網友
首先要了解兩種人才型別的含義：
管理型人才：負責計劃、組織、領導、控制的人員銷售型人才：負責商品買賣及交換的人員。
從協調過渡到單一的執行角色。
管理關注的事情的執行 銷售關注的成交。
13樓：步興業
首先要有決心。從管理人員到銷售人員，一開始你的收入可能會低一些，相對來說銷售業績更容考核，所以一般銷售人員薪資與業績相關性較大，開始時提成低，收入少，但隨著能力與人脈的增強，業績提公升後收入會更高。下定了決心再轉，轉了就別想輕易回頭。
其次要有熱心，你平時做管理常與下屬打交道，而今要面對客戶，他們可是「上帝」呀，要更熱情、更投入。
第三，要有耐心，到了新崗位，你是個新人，處處碰壁、沒下屬更辛苦、業績成長不理想、不受人尊重都是很常見的，你若承受不了就別去做銷售了。
14樓：網友
一般都是做銷售做的時間長了然後轉管理，管理轉銷售沒聽說過。
怎樣當好一名煤礦班組長，如何當好煤礦班組長
基層管理 以愚數十年的管理經驗，要做乙個讓人心服口服的基層管理者必須具備以下五要素，1 能力強，有威信。2 品德好，樂助人。3 能吃苦，做榜樣。4 有鐵桿 骨幹 能呼應。5 善溝通，互信任。當然還有常規的基層管理要領 1 辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由於過去長期受傳統的小...
班組長必讀之如何管理好班組，班組長必讀之如何管理好一個班組
生命過客之龍客 做好一名班組長，應該注意以下幾個方面的問題。班組長首先要學會尊重你的上司，完成好上司佈置你的任務。應該 敢要求，會教導 敢要求，是說你要敢於向你的下屬提出要求，會教導，是說你要善於教導你的下屬用正確的方法做正確的事。首先作為班組長必須瞭解並制定工作職責與工作目標，分解下屬的工作目標與...
班組長需具備的管理技能和職業素養
以下資料供參考 班組長應具備的素質 基層班組是企業的 細胞 是企業安全生產各項任務指標實現的最終落腳點。作為基層班組管理者的班組長，其能力決定著企業 細胞 的活力，直接影響到企業各項任務的落實和安全管理的成效。因此，筆者認為，班組長在注重自身能力提高的同時，要努力使自己具備以下七種素質。一是工作態度...