1樓：張馳管理諮詢****
為什麼要開展六西格瑪管理？摩托羅拉的是：為了生存。
從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了bp機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。乙個日本企業在70年代併購了摩托羅拉的電視機生產公司。
經過日本人的改造後，很快投入了生產，並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。
在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：』我們的質量很臭』。在其ceo的領導下，摩托羅拉開始了六西格瑪質量之路。
今天，』摩托羅拉』成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是六西格瑪質量之路。是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到當今世界知名的質量品牌與利潤領先。
作為一種突破性的質量管理戰略，在上個世紀八十年代首先被摩托羅拉公司推出並付諸實施。僅三年，該公司產品的不合格率從百萬分之六千二百一十件，減少到百萬分之三十二件，在此過程中節約成本超過二十億美金。韋爾奇領導下的通用電氣公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首(另外兩個是全球化和服務業)，在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。
而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法變成了乙個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想於企業管理的各個方面，為組織在全球化、資訊化的競爭環境中處於不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。地區銷售經理可以用6sigma來**可靠性、定價政策或**方差；人力資源經理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經理可以用它來減少廢物，提高生產能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務和滿足顧客。
2樓：網友
摩托羅拉的質量改進之路充滿艱辛：持續受到來自競爭市場的打擊。一家日本公司 從摩托羅拉手中購走摩托羅拉在美國的一家電視機製造廠後，迅速採取行動，給工廠的運 作模式帶來了極大的變化。
在這家日本公司的管理下，工廠生產的電視機的缺陷率只有 原來摩托羅拉管理下的1/20. 20世紀70年代末和80年代初，公司參與反不正當競爭運 動。想通過政策保護來面對競爭壓力。
最後，甚至連摩托羅拉自己的行政總裁都不得不 承認「我們的質量在衰退」(main, 1994)，於是摩托羅拉決定認真地採取質量戰略。摩托羅拉當時的行政總裁bob galvin開始著手公司的質量改進之路，最終他在摩托羅拉質 量改進中取得的巨大成就，成為了企業的象徵。
今天的摩托羅拉是世界性的質量領袖。為了實現它的質量目標和完全顧客滿意的目 標。摩托羅拉全力以赴著手若干運作上的改進創意。
這些內容中的第一條就是「六西格瑪 質量」，即對期望結果變差的統計度量。具體地說，六西格瑪的目標就是產品和顧客服務 的缺陷率應低於100萬分之，在製造業中，為了提供統。
一、一致的最終成品，要求採 用「穩健性設計」，使組成成品的各個零件的變差足夠小。摩托羅拉僱員紀錄每道工序中 出現的缺陷，統計技術是每個僱員所不可或缺的工作手段。
六西格瑪管理為什麼救不了摩托羅拉？
3樓：天行健管理諮詢
1、摩托羅拉被谷歌收購的只是手機部分，摩托羅拉也可以反收購過來，在那時候，摩托羅拉的手機在市場上賣的還挺好的，谷歌因為戰略考慮，才收購了摩托羅拉，各位看官想一下，谷歌為什麼不收購若基亞和其他品牌的手機？那時候若基亞微弱旦夕。。。
摩托羅拉的產業很多，他的真實實力，看不清。
2、德爾福在汽車零部件行業依舊威冊鄭御風八面，賣給京西重工只是產品附加值低得業務，即便是這樣的業務，華京路的廠，在湯的帶領下，淨利潤還達到了20%，當年不是說產值20億，利潤億嗎？當時n+1解約的時候，裡面的人是被外界瘋搶啊。 其他公司的打**給獵頭，指定要這個廠的人。
他們的精益絕對不是浪的虛名。
而州巖且現在德爾福的其他事業也都不錯。雖然，現在很多歐美的企業被收購，甚至被中國企業收購，各有各的想法，只能說，資本的時代，背後有太多的戰略和陰謀！這和精益無關。。。
精益和六西格瑪不僅僅是工具，當作工具用，只能發揮工具的作用。利用精益六西格瑪求增長，不僅僅是一門總經理和運營經叢吵理以上聽得課程，如何運用工具辨別細分市場。雖然很多業務方向是由高層決定的，但滿足客戶需求這一點是每個人都應關注的。
摩托羅拉都倒閉了，六西格瑪管理方法還有存在的價值嗎？
4樓：天行健管理諮詢
摩托羅拉都倒閉了，六西搭悄格瑪管理方法還有存在的價值嗎？
為什麼沒有呢。
乙個天生具備競爭優勢的商業模式中，六西格瑪的推行只能是錦上添花，雖然六西格瑪在這類企業的實施往往可以帶來可觀的甚至巨大的利益和好處，但天上掉餡餅似的營收和利潤讓這類企業領導壓根沒有動力和興趣實施什麼管理變革；而乙個已經夕陽西下的產業中，六西格瑪的實施才是雪中送炭，可以幫它快速找到和堵住大量漏洞並尋找一些新的突破，但六西格瑪無法根本改變此類企業的命運；在大量的普通企業中，六西格瑪人的努力可以給企業帶來鉅額的財務節約（摩托羅拉從六西格瑪咐枝野實施累計獲得超過百億美元的財務回報），但這樣的節約無論如何也無法彌補企業因戰略決策錯誤所遭受的損失。
摩托羅拉的倒下絕不是因為實施了六西格瑪，而是決策層在幾次重大戰略機遇面前決策失誤而被對手超越。
總之，如果你是一家擔心無法花錢的公司，你根本不必考慮實施六西格瑪；如果你是身處經營困境圖謀變革的企業，六西格瑪的實施或許不能最終挽救你的企業，但一定可以讓你的企業衡喊成為行業中較後倒下的那家；如果你的企業身處殘酷惡劣的競爭環境，希望在競爭中勝出，那麼實施六西格瑪或許不能保證你在競爭中勝出，但它肯定會幫助你獲得相對競爭優勢。
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