1樓：匿名使用者
在企業人力資源供需**的基礎上，接下來的工作就是要進行人力資源的綜合平衡，這是企業人力資源規劃工作的核心和目的所在。企業人力資源的綜合平衡主要從三個方面來進行，即人力供給與人力需求的平衡、人力資源規劃內部各專項計畫之間的平衡和組織需要與個人需要之間的平衡。
1． 人力供給與人力需求的平衡
企業人力資源供給與需求的不平衡有三種型別，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結構性失衡。
人力資源的供給不足主要表現在企業的經營規模擴張和新的經營領域的開拓時期，因而需要增加新的人員補充。補充的途徑有外部招聘、內部晉公升、人員接任計畫、技術培訓計畫等。同時企業人員淨補充階段也是企業人力資源結構調整的最好時機。
企業在原有的經營規模和經營領域中也可能出現人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現象，表明企業的人力資源管理政策出現了重大問題。
絕對的人力資源過剩狀況主要發生在企業經營萎縮時期。一般的平衡辦法有退休、辭退和工作分享。工作分享要以降低薪資水平為前提；辭退是最為有效的辦法，但會產生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有乙個完善的社會保障體系為後盾，提前退休是一種較易為各方面所接受的妥協方案。
結構性失衡是企業人力資源供需中較為普遍的一種現象，在企業的穩定發展狀態中表現得尤為突出。平衡的辦法一般有技術培訓計畫、人員接任計畫、晉公升和外部補充計畫。其中外部補充主要是為了抵銷退體和流失人員空缺。
2． 專項人力資源計畫間的平衡
企業的人力資源規劃包括人員補充計畫、培訓計畫、使用計畫、晉公升計畫、薪資計畫等，這些專項人力資源計畫之間有著密切的內在聯絡。因此，在人力資源規劃中必須充分注意它們之間的平衡與協調。如通過人員的培訓計畫，受訓人員的素質與技能得到提高後，必須與人員使用計畫銜接，將他們安置到適當的崗位；人員的晉公升與調整使用後，因其承擔的責任和所發揮的作用與以前不一樣，必須配合相應的薪資調整。
唯有如此，企業的人員才能保持完成各項任務的積極性，各專項人力資源計畫才能得以實現。
3． 組織需要與個人需要的平衡
組織的需要和組織成員的個人需要是不盡相同的，解決這對矛盾是企業人力資源規劃的乙個重要目的。企業人力資源規劃中的各專項人力資源計畫就是解決這一矛盾的手段和措施，
人力資源六大板塊
1、人力資源規劃
人力資源規劃的內容與程式
人力資源規劃的內容
狹義的企業人力資源規劃包括兩個層次：
①人力資源總體規劃是指在計畫期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。
②人力資源業務計畫則包括人員補充計畫、分配計畫、提公升計畫、教育培訓計畫、工資計畫、保險福利計畫、勞動關係計畫、退休計畫，等等。
這些業務計畫是總體規劃的和具體化，每一項業務計畫都由目標、政策、步驟及預算等部分構成。如表1-6-3所示。這些業務計畫的結果應能保證人力資源總體規劃目標的實現。
表1-6-3 人力資源規劃內容一覽表
計畫類別 目標 政策 步驟 預算
總規劃 總目標：（績效、收縮、保持穩定） 基本政策：（擴大、收縮、保持穩定） 總步驟（按年安排，如完善人力資訊系統） 總預算：××××萬元
人員補充計畫 型別、數量、層次，對人力素質結構及績效的改善等 人員素質標準、人員**範圍、起點待遇 擬定補充標準，廣告吸引、考試、面試、筆試、錄用、教育上崗 招聘挑選費用
人員分配計畫 部門編制，人力結構優化及績效改善、人力資源能位匹配，職務輪換幅度。 任職條件，職位輪換範圍及時間 略 按使用規模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算
人員接替和提公升計畫 後備人員數量保持，提高人才結構及績效目標 全面競爭，擇優晉公升，選拔標準，提公升比例，未提公升人員的安置 略 職務變動引起的工資變動
教育培訓計畫 素質及績效改善、培訓數量型別，提供新人力，轉**度及作風 培訓時間的保證、培訓效果的保證（如待遇、考核、使用） 略 教育培訓總投入產出，脫產培訓損失
工資激勵計畫 人才流失減少，士氣水平，績效改進 工資政策，激勵政策，激勵重點 略 增加工資獎金額預算
勞動關係計畫 降低非期望離職率、幹群關係改進、減少投訴和不滿 參與管理，加強溝通 略 法律訴訟費
退休解聘計畫 編制、勞務成本降低及生產率提高 退休政策及解聘程式 略 安置費、人員重置費
3、人力資源規劃的程式
人力資源規劃是企業人力資源管理的一項基礎性活動。
（1）人力資源規劃的步驟
①調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種資訊。影響企業戰略決策的資訊有：產品結構、消費者結構、企業產品的市場占有率、生產和銷售狀況、技術裝備的先進程度等企業自身的因素；企業的外部環境包括社會、政治、經濟、法律環境等。
這些外部因素是企業制定規劃的「硬約束」，企業人力資源規劃的任何政策和措施均不得與之相牴觸。例如，《勞動法》規定：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。
企業擬定未來人員招聘計畫時，應遵守這一原則。否則，將被追究責任，計畫亦無效。
②根據企業或部門實際確定其人力資源規劃的期限、範圍和性質。建立企業人力資源資訊系統，為**工作準備精確而翔實的資料。
③在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，採用以定量為主，結合定性分析的各種科學**方法對企業未來人力資源供求進行**。它是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規劃的效果和成敗，是整個人力資源規劃中最困難，同時也是最關鍵的工作。
④制定人力資源供求平衡的總計畫和各項業務計畫。通過具體的業務計畫使未來組織對人力資源的需求得到滿足。
（2）規劃流程
人力資源規劃過程還可以歸納為三個：評價現有的人力資源；預估將來需要的人力資源；制定滿足未來人力資源需要的行動方案。
①當前評價。
管理當局要對現有人力資源的狀況作一考察。這通常以開展人力資源調查的方式進行。在計算機系統高度發達的年代，對於絕大多數組織來說，要形成乙份人力資源調查報告，並不是一項困難的任務。
這份報告的資料**於員工填寫的調查表。調查表可能開列姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業、所說語種、能力和專長等欄目，發給組織中的每乙個員工。此項調查能幫助管理當局評價組織中現有的人才與技
能。當前評價的另一內容是職務分析。人力資源調查主要告訴管理當局各個員工能做些什麼，職務分析則具有更根本的意義，它確定了組織中的職務以及履行職務所需的行為。
例如，在博伊斯—凱斯凱德公司（boise cascade）中工作的第**採購專業人員，其職責是什麼？若其工作取得績效，最少需要具備什麼樣的知識、技術與能力？對第**採購專業人員與對第二級採購專業人員或者採購分析員的要求，有些什麼異同之處？
這些是職務分析能明確問題之所在，職務分析將決定各項職務適合的人選，並最終形成職務說明書說明職務規範。
②未來評價。
未來人力資源的需要是由組織的目標和戰略決定的。
人力資源需求是組織的產品或服務需求狀況的一種反映。基於對總營業額的估計，管理當局要為達到這一營業規模配備相應需要數量和知識結構的人力資源。在某些情況下，這種關係也可能相反，當一些特殊的技能為必不可少而又**緊張時，現有的符合要求的人力資源狀況就會安定營業的規模。
例如，稅務諮詢公司就可能出現這種情況。它常發現經營機會遠比自己所能處理的業務大得多。其擴大營業的惟一限制因素可能就是，該諮詢公司能否僱傭和配備具有滿足特定客戶要求所必須的工作人員。
不過，大多數情況之下是以組織總目標和基於目標規定的營業規模**作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。
③制定面向未來的行動方案。
在對現有能力和未來需要作出全面評估以後，管理當局可以測算出人力資源的短缺程度（在數量和結構兩方面），並指出組織中將會出現超員配置的領域。然後，將這些預計與未來人力資源的**推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。可見，人力資源規劃不僅為指導現時的人力配備需要提供了指南，同時也**到未來的人力資源需要和可能。
也有人將人力資源規劃的程式，分為五個步驟：
第一，弄清企業的戰略決策及經營環境，是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。
第二，弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足於開發現有的人力資源，因此必須採用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。
第三，對企業人力資源需求與供給進行**，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理的計畫都必須根據**決定。**的要求是指出計畫期內各類人力的餘缺狀況。
第四，制訂人力資源開發、管理的總計畫及業務計畫，是編制人力資源規劃過程中比較具體細緻的工作，它要求人力資源主管根據人力供求**提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。
第五，對人力資源計畫的執行過程進行監督、分析，評價計畫質量，找出計畫的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。
2、招聘與配置
3、培訓
4、績效考核
5、薪酬
6、勞動關係
2樓：夏道萌
即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關資訊資料、人力資源需求**、人力資源供給**、確定人力資源淨需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。
一、收集有關資訊資料
人力資源規劃的資訊包括組織內部資訊和組織外部環境資訊。
組織內部資訊主要包括企業的戰略計畫、戰術計畫、行動方案、本企業各部門的計畫、人力資源現狀等。
組織外部環境資訊主要包括巨集觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、**的有關政策等。
二、人力資源需求**
人力資源需求**包括短期**和長期**，總量**和各個崗位需求**。
人力資源需求**的典型步驟如下：
步驟一，現實人力資源需求**。
步驟二，未來人力資源需求**。
步驟三，未來人力資源流失情況**。
步驟四，得出人力資源需求**結果。
三、人力資源供給**
人力資源供給**包括組織內部供給**和外部供給**。
人力資源供給**的典型步驟如下：
步驟一，內部人力資源供給**。
步驟二，外部人力資源供給**。
步驟三，將組織內部人力資源供給**資料和組織外部人力資源供給**資料彙總，得出組織人力資源供給總體資料。
四、確定人力資源淨需求
在對員工未來的需求與供給**資料的基礎上，將本組織人力資源需求的**數與在同期內組織本身可供給的人力資源**數進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的淨需求數。這裡所說的「淨需求」既包括人員數量，又包括人員的質量、結構，即既要確定「需要多少人」，又要確定「需要什麼人」，數量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據。
五、編制人力資源規劃
根據組織戰略目標及本組織員工的淨需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計畫。同時要注意總體規劃和各項業務計畫及各項業務計畫之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。乙個典型的人力資源規劃應包括：
規劃的時間段、計畫達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。
1．規劃時間段
確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規劃，如年度人力資源規劃，則為1年。
2．規劃達到的目標
確定達到的目標要與組織的目標緊密聯絡起來，最好有具體的資料，同時要簡明扼要。
3．情景分析
目前情景分析：主要是在收集資訊的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計畫的依據。
未來情景分析：在收集資訊的基礎上，在計畫的時間段內，**組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計畫的依據。
4．具體內容
這是人力資源規劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：
1）專案內容。
2）執行時間。
3）負責人。
4）檢查人。
5）檢查日期。
6）預算。
5．規劃制定者
規劃制定者可以是乙個人，也可以是乙個部門。
6．規劃制定時間
主要指該規劃正式確定的日期。
六、實施人力資源規劃
人力資源規劃的實施，是人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節之間的關係，在實施過程中需要注意以下幾點：
1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁***人力資源規劃方案實現的權利和資源。
2）要確保不折不扣地按規劃執行。
3）在實施前要做好準備。
4）實施時要全力以赴。
5）要有關於實施進展狀況的定期報告，以確保規劃能夠與環境、組織的目標保持一致。
七、人力資源規劃評估
在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行：
1）是否忠實執行了本規劃。
2）人力資源規劃本身是否合理。
3）將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以後的人力資源規劃活動。
八、人力資源規劃的反饋與修正
對人力資源規劃實施後的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來後，應進行及時的反饋，進而對原規劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現
希望採納
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