1樓：匿名使用者
建立的各種政策和程式」 並明確了內部控制結構的內部， 分為控制會計制度和控制程式等三個方面。
1． 建立良好的內部控制環境。
內部環境規定企業的紀律與架構， 影響經營管理目標的制定， 塑造企業文化氛圍並影響員工的控制意識， 是企業建立與實施內部控制的基礎。
（1）管理者的重視。隨著經濟改革和社會發展的深化， 管理者支 配的權利與承擔的責任較以前都有顯著增加， 在設立內部控制時， 管理 者的認識和態度非常重要。只有管理者不斷提高自己執行財經法紀的 自覺性， 切實加強對本單位內控工作的領導和支援， 才能保證單位內部 控制的合理設定和有效執行。
（2） 完善企業法人治理結構。企業應當根據國家有關法律法規 和企業章程， 建立規範的公司治理結構和議事規則， 明確股東會、 董事 監事會和經理層在決策、 執行、 監督等方面的職責許可權， 形成科學有 會、 效的職責分工和制衡機制。企業要從所有者立場出發， 把企業最高管 理者行使權利的過程納入內部控制的監控範圍， 作為內部控制的重點。
董事會應對公司內部控制的建立、 完善和有效執行.
如何建立有效可行的企業內部控制制度
如何建立有效的企業內部控制體系
2樓：**學習一下
三、內控體系建立的四大關鍵步驟
關鍵步驟一：搭框架
企業內控體系的框架搭建依據四層分法，也可以稱為兩橫兩縱——
第一層分法(橫向)：按行業劃分，分傳統製造類、化工類、金融投資類、房地產類、建築施工類、物流類、商業流通類、服務類、移動互聯類……;
第二層分法(橫向)：按企業所處階段劃分，培育期企業、成長期企業、成熟期企業、衰退期企業;
第三層分法(縱向)：按企業型別劃分，分為多元化集團、專業化集團、單體企業、分支機構;
第四層分法(縱向)：按專業分類，企業的內控包括公司層面的控制、業務層面的控制和資訊層面的控制。公司層面的內控包括組織架構、人力資源、社會責任、企業文化;業務活動層面的內控包括戰略、人力資源、資金、採購、資產、銷售、研發、工程、擔保、業務外包、財務報告、全面預算、合同管理;資訊層面的內控包括內部資訊傳遞和資訊系統。
如何建立健全企業內部控制體系
3樓：匿名使用者
個人覺得這個問題可以採用目前較通行的戴明迴圈去逐步解決，分別從企業經營的幾大迴圈入手，了解作業流程，然後分析風險點及關鍵控制點，然後再確認企業目前的控制制度建立狀況和執行落實度，逐步改善；但這是乙個很大的系統工程，不是一蹴而就的，而且還需要高層領導的支援呀（這個最重要了）。
4樓：匿名使用者
還是找一家專業的公司諮詢吧，湖南省內控與風險管理研究中心下的湖南中融信達管理技術****很不錯。
如何建立內部控制體系
5樓：匿名使用者
一、基礎概念篇
在這裡，你將熟悉，內控體系具體是什麼，建立內控體系需要解決的誤區以及流程體系建立的作業流程。
1、內控體系建設涵蓋哪些東西，主要內容是什麼？
國家要求上市企業建立的內控體系是保證財務報告真實性而要求建立的體系，所以他的具體內容與外資企業的sox404體系差不多。一般整個內控體系涵蓋的內容含如下幾個內控手冊，風險資料庫，內控評價手冊。
內控手冊為每個作業流程的描述，內容含流程描述、流程圖、授權說明、崗位職責分離說明。
風險資料庫可能導致風險的現象描述的彙總。風險指導致公司資產不安全，作業不合規合法，運營效率效益低下，財務報表資料不真實等。
內控評價手冊具體含三部分，第一部分檢查制度設計合理或者文件的齊全性，第二部分檢查控制過程，第三部分檢查會計帳務處理控制。
2、內控體系與iso質量體系有什麼區別和聯絡？
目的不同：內控體系是以會計報告為主要目的，而iso質量體系是以產品質量為主。
控制活動不同：在現階段18個指引來看，內控體系缺少對生產過程控制；而iso質量體系則以產品質量為主，涵蓋產供銷價值鏈，但是缺少會計系統控制。
涉及部門不同：在iso體系內不存在財務部門，以研發、生產、採購、銷售部門為主；內控體系幾乎涵蓋公司各部門，因為有句話說得好，只要是企業在運作的，其最後的運作成果就是財務數值。
3、內控體系的控制活動的業務流程如何劃分，如何做到將各業務流程進行涵蓋？
最簡單的第一步就是拿到組織架構圖，之後看到是否是以事業部為編制的，則是事業部的名稱作為一級流程，事業部下屬的部門分為二級流程，如果下屬的部門涵蓋多個職能則劃分為**流程。如銷售事業部，則銷售迴圈作為一級流程，下屬的商務部負責訂單處理的則作為訂單處理作為二級流程。如商務部有兩個功能除了訂單處理還涉及到銷售貨品的備貨計畫制定。
則訂單處理作為二級流程，訂單處理和備貨計畫制定作為**流程。
4、 單個作業流程具體怎麼描述，怎麼將業務流程所涵蓋的資訊進行歸納處理？
作業流程就是描述乙個為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。乙個完整的作業流程應該包含6項內容，具體如下：
流程控制人：參與到作業流程中的人，具體描述的時候應注意該控制人所涉及的部門及崗位具體名稱。
控制頻率：作業的時間間隔控制。
控制活動：流程是如何作業的。
控制痕跡：作業完成後形成的書面痕跡
控制方式：系統控制還是人工控制。
異常控制：授權體系外的作業流程是如何控制的。
舉例如下：描述超市客服處對會員積點兌換控制流程，之前描述了乙個出納盤點流程，大家都熟悉，這次描述複雜點的。
流程控制人：售後服務部的客服專員，客服主官
控制頻率： 客戶不定期來兌換會員積分。
控制活動： 客服專員根據會員要求兌換相應的贈品，同時在***系統內扣除積分，並在xx贈品臺帳內要求客戶簽字。
控制痕跡： 形成扣完積分的積分表和留有客戶簽字的贈品臺帳。
控制方式： 兌換的系統積分由xx系統內扣除。
異常控制： 積分不夠，如客戶要求加錢補足積分，則客戶專員需得到客服主管的口頭授權，在收取錢款後並在贈品臺帳做書面說明。
總的一句話：客戶不定期對積分進行兌換，提出兌換的物品，售後服務部的客服專員在***系統內扣除積分，同時手工登記贈品臺帳，在客戶簽字的情況下，將贈品進行贈送。如積分不夠，如客戶要求加錢補足積分，則客戶專員需得到客服主管的口頭授權，在收取錢款後並在贈品臺帳做書面說明。
當天營業結束前，客服主管需要對贈品臺帳和積分兌換系統進行核對。
5、內控體系建立的流程是怎麼樣的？
大致的作業流程是這樣的：
（1）組織架構：先建立內控小組，為了使內控體系得到有效落實和貫徹，所以內控小組的組長最好是總經理或者董事長。主要的作業人員最好是公司的內審部門或者新建的內控部或者風險管理部，如果沒有此類部門則最好選一名懂財務的，如財務主管，另外加一名懂業務的作為內控小組的主要作業成員，最好另外輔助2-3名人員。
（2）業務運作：總經理或者董事長開內控專案啟動會，同時主要成員講述內控系統的作業和具體要求。會議結束後，內控小組給各部門提交部門的制度，內控小組完成制度的對標和梳理工作。
各職能部門限期內提交流程。內控小組根據內控指引對現有的作業流程的描述進行評價，同時開展小組會議對各職能部門未設定的流程及有缺欠的流程進行優化重組。內控小組根據談論完畢的各流程進行內控手冊的編制和流程圖的繪製，最後形成內控手冊。
由總經理授權下發。
（3）內控小組等類似部門不定期進行內控評價，並根據各職能部門的變化對內控手冊進行優化等。
6、如果業務部比較忙，無法繪製作業流程，那訪談怎麼做？
首先編制訪談計畫，需要提供給部門接收訪談的人員乙個訪談提綱。
訪談一般安排2個人，1人訪談，1人記錄。記錄人不要求將每句話記下來，只要將討論的主題，以及討論的結果記錄下來即可。
訪談的時候，先講明不是來指責部門的作業流程的缺失，而是主要是完善和建立內控體系。訪談的問題主要圍繞作業流程進行，而不是扯淡的問，風險在**，自己說。
7、流程圖怎麼繪製，採用什麼軟體？
一般選擇微軟的visio繪圖軟體或者**art draw 繪圖軟體，這兩者的區別是visio看上去比較正規，而**art draw 比較好看。
8、作業現場是否需要繪製流程圖？
最好繪製流程圖，因為在描述整個流程的時候，如果不繪製流程圖，可能看不到什麼遺漏。最好訪談完畢，直接將流程圖繪製，之後與業務部門進行核對。
9、如何完成制度對錶的工作？
制度對錶的工作一般可以在進場後的或者訪談結束後，當場完成對制度的評價。制度的評價主要的風險點為：流程描述不清楚或者缺失，崗位職責人或者控制部門不明確，崗位職責未分離，異常流程未描述，控制痕跡或者流程的表單未明確，控制頻率未明確，未體現控制方式。
（即未描述存在手工或者系統控制。）
10、如何完成風險點的彙總
現場的風險點的彙總，不是訪談人說什麼風險就是風險點。而是根據訪談人提供的風險點提示，內控人員通過系統或者會計憑證等書面資料核實完畢之後再歸納彙總至風險點。而且在完成風險點之後最好與被訪談人員再次作風險點確認。
11、如何完成風險點的報告？
風險報告主要是對現有的流程的分析，所以可以按照事業部，之後將事業部涉及的流程綜述，之後對各流程進行評價。而不是一堆風險點的堆砌。看上去100-200張ppt但是看得頭暈。
而且匯報結束老闆對你不爽。
12、內控檢查與內審的區別和聯絡在**？
內控檢查的主要目的是建立和明確完整的作業流程、流程中的崗位職責、授權審批、保留書面控制痕跡。所以內控主要是流程審核，主要的作業模式就是控制點有沒有建立。
內審的主要目的是保證業務事項的真實合理和提高運營的效率效益。所以內審的作業模式可以通過分析複核、重複計算、訪談等多種手段，核實業務事項是否真實合理。
簡單的說，就是。內控是檢查你吃飯的順序，如先吃菜再吃飯或者先吃飯再吃菜。內審就是檢查吃法好不好，對於胖人吃大量的肥肉，可以建議減少攝入量。
二、體系建立篇
在這裡，你將熟悉每個控制活動所涉及的每個流程應該做的內控要點以及關鍵控制點的描述。由於涉及的內容較多，我這裡簡單的作乙個銷售模組的內控體系建立，其他模組的建立可在模仿的情況下，分別建立。
1、銷售模式的確認
一般銷售的模式分如下幾種，正常銷售、國際**、**，涉及到酒類或者其他製造業會涉及到品牌銷售模式。
這裡解釋一下品牌銷售模式，即允許被授權商生產與自己相同的產品，貼自己的商標和品牌，收取品牌或者商標費的一種作業模式。
2、正常銷售的流程劃分
由於正常銷售可劃分為單次銷售或者通過訂貨會或者其他模式先簽訂框架合同這種銷售模式進行作業。其實這提到的可以將其作為一場流程進行控制。
一級流程：為銷售流程。
二級流程：可以劃分為銷售定價、信用管理、合同簽訂、訂單處理、備貨處理、發貨簽收、收款入賬處理、開票管理、應收款管理等。
**流程：
其中銷售定價流程可以劃分為年度銷售定價流程、中期**變更或者臨時**變更流程。其中如果是系統控制，則需要明確哪個部門的什麼崗位在系統中進行**的錄入和變更，最後由誰來審核。
信用管理流程可以劃分為客戶准入評價流程，不定期評價流程及信用變更流程。由於這一塊基本上很少有客戶在進行作業或者處理，所以在調研流程的時候，可能客戶不會提供該流程，所以在編制內控手冊的時候，需要做好與客戶的隨時溝通。
合同簽訂流程可以劃分為合同起草、審核、蓋章和保管作業流程。
訂單處理流程可以劃分為正常訂單處理流程，訂單取消流程和逾期未處理訂單流程等。
備貨處理流程可以劃分為下發貨通知單、物品調配流程和物品調配不足流程。
發貨簽收流程可以劃分為發貨單制定流程、物流選擇流程、出庫審核流程和客戶收貨簽收流程。
收款入賬流程。
發票開具流程含客戶提交增值稅資質流程和開票流程。
應收款流程含應收款催收流程、逾期壞賬準備計提流程、壞賬沖銷流程。
如果調研或者訪談的時候將上述流程調研清楚，同時在內控手冊中描述清楚，那麼銷售模組基本上就完成了
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中小企業內部會計控制案例
案例概況 某商場於19 年 月開業，之後僅用7個月時間就實現銷售額9000萬元，一年後銷售額年達1.86億元，實現稅利1315萬元，一年就跨入全國50家大型商場行列。一直到第四年，其銷售額一直呈增長趨勢，第五年曾達4.8億元。又相繼在各地成立連鎖公司。但是開業八年後，該商場悄然關門！導致該集團倒閉的...