1樓：之何勿思
基本的工作準則：
一、 組織協同，避免缺乏組織，讓事情放任自流，一盤散沙，這是產品日常管理責任人、專案負責人的責任。
二、 難點問題即時支援攻克，避免員工工作粘滯影響進度。
三、 經驗不斷總結並標準化，避免低水平重複工作。
四、立項嚴謹，避免折騰。
五、我們需要一支有原則的隊伍，「我要什麼時間完成這個工作，你必須何時提供這個東西給我，有問題請你和你的上司商量，這個問題請盡快辦！」避免老好人、避免漫無目的、避免無原則，到頭來才說是別人沒按時給你。
六、 有困難立即找上級協助解決，面談、打**、郵件都可以。
七、「舉手制」——變更必須溝通協調，避免不溝通導致的失誤和損失，我們就像一架奔跑的四馬拉的戰車，任何一匹馬要改變方向或者速度，都會帶來其餘三匹馬的問題。
八、我們必須是乙個全能型的精靈，我們處在乙個高度講求效率和快速反應的行業裡，反應要快，要能堅持。
九、 產品風險大，必須嚴謹、再嚴謹，防呆、放錯、多方驗證必須是每個工程師的基本認識。
十、「我們是一夥的」——我們還處在需要快速成長的階段，我們的產品積累不夠，產品線不完善，還不能完全覆蓋所有客戶的各種需求，應客戶需求進行開發的事情較多，一邊溝通了解、一邊設計、一邊生產，交貨時間緊迫。這類特徵要求我們必須是乙個高度講求效率、高度講求溝通協調，高度講求工作質量、高度講求一次就盡力把事情做好的組織。
十一、持續改善提高，不斷完善和總結。
根據具體問題型別，進行步驟拆解／原因原理分析／內容拓展等。
具體步驟如下：／導致這種情況的原因主要是……
2樓：
冀凱資訊集20多年製造業的成果積累，通過十幾年的發展，軟體經過不斷公升級，於2023年正式上線發布wims資訊化智慧型管理系統5.0版本，成為目前在國內第乙個集「erp+plm+oa+crm+bi「等全部功能於一體的普遍適用於製造業企業資訊化管理系統，目前已成功為多家製造企業提供了交鑰匙工程的智慧型管理解決方案。
3樓：天蠍零點一線
研發部門如何提高工作效率的管理**
第一、幾個基本的工作準則
一、 組織協同，避免缺乏組織，讓事情放任自流，一盤散沙，這是產品日常管理責任人、專案負責人的責任。
二、 難點問題即時支援攻克，避免員工工作粘滯影響進度。
三、 經驗不斷總結並標準化，避免低水平重複工作。
四、 立項嚴謹，避免折騰。
五、 我們需要一支有原則的隊伍，「我要什麼時間完成這個工作，你必須何時提供這個東西給我，有問題請你和你的上司商量，這個問題請盡快辦！」避免老好人、避免漫無目的、避免無原則，到頭來才說是別人沒按時給你。
六、 有困難立即找上級協助解決，面談、打**、郵件都可以。
七、 「舉手制」——變更必須溝通協調，避免不溝通導致的失誤和損失，我們就像一架奔跑的四馬拉的戰車，任何一匹馬要改變方向或者速度，都會帶來其餘三匹馬的問題。
八、 我們必須是乙個全能型的精靈，我們處在乙個高度講求效率和快速反應的行業裡，反應要快，要能堅持。
九、 產品風險大，必須嚴謹、再嚴謹，防呆、放錯、多方驗證必須是每個工程師的基本認識。
十、 「我們是一夥的」——我們還處在需要快速成長的階段，我們的產品積累不夠，產品線不完善，還不能完全覆蓋所有客戶的各種需求，應客戶需求進行開發的事情較多，一邊溝通了解、一邊設計、一邊生產，交貨時間緊迫。這類特徵要求我們必須是乙個高度講求效率、高度講求溝通協調，高度講求工作質量、高度講求一次就盡力把事情做好的組織。
十一、 持續改善提高，不斷完善和總結。
第二、組織協同的重要性：
1、什麼是組織協同，就是需要安排什麼人做？何時完成？誰的工作會影響誰？出現問題該如何溝通和解決？每個人上下游關係是誰？有問題時該即時和誰溝通？有困難時該找誰？
2、誰來組織？怎樣組織？沒有有效組織就無法談協同。
誰來組織，是一切的關鍵。
為說清楚這個問題，我先講幾個基本邏輯：
⑴、兩點之間，直線最短；
⑵、溝通事情，問直接當事人，問最了解情況的人最快。
⑶、我們是乙個更強調服務的企業，為什麼？我們只有用自己真誠的服務打動客戶，這就必然導致我們不能教條，必須靈活。
⑷、技術難度高，專家型特點突出。
正是這幾個基本邏輯，導致我們的資訊分散，管理難度大，為什麼？該怎樣解決？——決策重心下移，加強溝通和檢查是唯一的解決辦法。
①、產品日常管理責任人是各類專案、任務分解落實的組織者
②、部門管理人員是各類專案任務落實到本部門具體人員時的保障完成者，是任務、專案僅僅分配到本部門的工作分解落實者。
③、所有幹部是自己管轄範圍內的所有工作按時完成的促進者、保障者、教練、檢查著、引導者、指導者。
④、研發管理辦：
a、所有交到研發管理辦的工作計畫的系統推進者，各產品日常管理責任人或專案負責人、部門負責人，把各自組織落實分解的跨部門協同工作推進計畫可以交由研發管理辦組織檢查推進，每天督促檢查的工作量大，僅僅依靠部門推進的難度大，這時就可以交由研發管理辦按各部門提供的工作計畫推進檢查，研發管理辦必須把檢查情況及時反饋給任務交待者。
b、各類任務、專案匯集成一張總計畫，把執行在研發部門的全部任務和專案匯制一張全域性執行圖，《研發總計畫》可以看到各個任務、專案的計畫完成時間和進展情況，以及各類資源的運用情況。
c、研發人員任務分布分析，也就是資源運用情況分析，可以分析出每個人的任務情況，工作量是否過於集中在某幾個人，他們的工作量過大時該如何支援？
d、pm專員：研發還沒完全量產或者說沒正式轉產的產品系統跟進者，是研發和生產的銜接者，研發與生產混合階段的計畫執行推進檢查者，運作差異即時發現者，系統監控這一階段的運**況並即時上報資訊給決策人員。沒有正式量產或者說沒正式轉生產，代表著研發可能還存在著很多不確定性因素，需要加強研發和生產、採購等各方面的溝通和協調。
pm專員必須強化這方面的溝通組織和總結經驗，因為這方面的不確定性和快速反應要求更多。研發投產申請流經pm，pm會根據投產申請編制推進計畫跟進，並將意外事情及時反饋給當事人，把重大事情匯報領導。
3、計畫即時跟進檢查和組織調整
一邊研發一邊投產的專案，往往會出現計畫沒有變化快，前一天剛協調好的工作計畫，可能第二天就又發生變化，發生變化的原因很多，其中可能存在的因素是研發設計沒能按時完成、追加設計、修改設計、某些物料採購週期太長、生產估計不足、品質出現異常等，面對這類問題該怎樣解決？——加強溝通，即時把變化資訊反饋給工作組織者，幾個基本原則必須把握：
⑴、每個環節的工作人員必須嚴格遵守自己的完成時間，這是一種工作承諾，遵守承諾是一種好品格。
⑵、上乙個環節的工作人員盡力了，加班加點都無法按時完成的，必須第一時間將這一情況即時反饋給工作組織者，工作組織者必須第一時間通知下乙個環節工作人員，必須和下乙個環節的工作人員一起解釋，取得大家的理解和支援，並和下乙個環節的工作人員一起研究，該怎樣設法搶回耽誤的時間。
⑶、絕對禁止不溝通，時間耽誤了，必須立即組織溝通，必須立即舉手，不溝通會導致全盤皆輸，這必須是每個管理人員時時要牢記的教訓。
⑷、兵敗僅僅是因為我們被突破了乙個點後麻木的放任自流，不立即在第二個節點立即組織阻擊，絕對禁止隨意把耽誤的時間往後推移，這一點很重要，我們必須設立一道道防線，第一道突破了，我們就必須和第二道的工作人員研究防止第二道防線被突破，這是一種精神，是一種堅韌的精神體現，我們堅持了，收穫的不僅僅是某項工作的成功，更多的是收穫了一種堅毅的工作作風和態度，對我們的人生都大有幫助。
不懂技術 如何管理好研發部門？
4樓：夜se蟹閒
各位職場高手，我在一家中小企業工作，從銷售員做到了副總，目前主要負責銷售部和技術部的管理工作，這兩個部門是公司最主要的兩大部門，技術部負責公司的新產品開發，但長年以來管理的很不好，開發人員工資給的很高，卻不出活，每個新產品都會按原計畫延長很長時間才能搞出來，我們也搞了ipd流程和績效管理，但都沒有發揮作用，感覺只是走了形式。公司提我做副總，主要是想解決好技術部的管理難題，我不懂技術，說實話，我心裡一點底都沒有。在此虛心的請教各位前輩給我支支招。
目前技術部的大致情形是這樣的：有技術部經理乙個，負責全面工作，對公司有認同感，但在管理上和技術上都不很突出，所以發揮不了多少作用，很像個保姆；還有技術經理乙個，負責具體專案的開發，但該員工是個老油條，對公司沒有多少認同感，公司對他不放心，但他卻承擔了新專案開發的主要任務，工期一拖再拖，想把他拉到公司的道上，但嘗試過不行，還有他在部門煽風點火，製造不和諧因素，公司的專案開發又離不開他。之前他是技術部經理，公司放開手腳讓他幹，也不行，後來才設了個技術經理，主要負責產品開。
在這種情況下，我該怎麼開展工作？答：
按你的說法，你很重要的一項工作目標是實現專案的開發管控。要做好這件事情，首先應該解決人的問題，然後解決事的問題。
對於人的問題，核心問題在那個技術經理上，我的建議是：
1、沒有1個人是不可改變的；
2、沒有1個人是不可或缺的；
想改變他，需要看他本人的意願與你的溝通能力，不是不可能；
對於事的問題，核心問題在專案進度的管控上，我的建議是：
了解問題深入第一線必不可少，想聽到第一線的聲音需要獲得他們的認同，想獲得他們的認同你先從了解他們開始。
5樓：
通過口頭或白板的形式，向團隊成員描述設計圖跳轉邏輯，很難清晰完整傳遞資訊。
成員疑問多，開發過程反覆確認細節，專案上線時間被迫推遲。
用藍湖，設計圖邏輯連線、互動說明、分狀態展示、高保真原型製作預覽。
對設計圖進行樹狀連線，清晰展示跳轉邏輯。
還可在一旁新增細節說明，方便團隊成員的理解。
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1全部是金子在什麼地方都會發光,你可以先在單位學習一下海爾的工作方式和程式,看一看這個企業真正的企業文化,如果你真的能對企業有幫助,信心企業會給你很多利益和好處的 畢竟海爾是股份制企業,付費內容限時免費檢視 回答海爾因為轉型網際網路的需求，高薪招聘了大批網際網路人才，我有一些曾經在bat供職的準網際...
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