1樓：梅花八工作室
首先找準企業的位置，然後決定企業的格局，預知格局後制定相應規劃。
能否在行業為企業找到乙個位置，與行業格局有關。如果乙個行業有1萬家企業，那麼，或許大大小小的企業都能夠生存；如果乙個行業只有100家企業，那麼，企業的最低規模就大得多；如果乙個行業只有10家或2-3家企業，那麼，行業最低規模可能就是天文數字。
行業的未來格局是由誰決定的？行業的未來格局與某個企業的現狀有關係嗎？可以說與多數企業沒有關係。
行業的未來是由領先企業決定的，與普通企業的現狀沒有關係。就如同馬拉松比賽，最後結果只與領先的「第一集團」有關，與「第一集團」之外的運動員基本沒有關係。比如，格蘭仕突然把盈虧平衡點從1000萬台提高到2000萬台，必然形成新的行業格局。
這樣的行業格局與普通微波爐行業有關係嗎？答案是基本沒有。
行業領先企業能夠很從容地決定自己的中長期發展規劃，因為它們不僅能決定自己的命運，還能決定行業的格局。
決定了行業格局，就決定了其它企業的命運。
既然普通企業無法決定自己的命運，那麼，多數企業其實失去了從容制訂中長期發展規劃的前提條件，在制訂中長期發展規劃時必須看別人的眼色行事。
如果普通企業的中長期發展規劃規劃是根據現狀規劃未來，那麼，這種中長期發展規劃規劃其實是沒有意義的。比如，乙個1億元銷售額的企業，計畫5年後的銷售額達到3億元，這是典型的根據現狀規劃未來。如果該行業現在的行業門檻是5000萬元，5年後行業門檻達到10億元，那麼，連續年銷售額增長30%的規劃有何意義？
持續調整增長的結果竟然是被淘汰，這太具有諷刺意味了！也太正常了。
請注意，我曾經反覆提到，行業未來的格局是由行業領先者決定的。行業格局決定了5年前區區5000萬元的小企業能夠生存，而5年後10億元的大企業卻不能生存——這種現象其實很常見。
中國的普通企業必須意識到：行業未來不是現在的延續，根據現狀規劃未來的中長期發展規劃只在行業格局基本不變的前提下有效，這個前提是很多情況下是不存在的。
沒有對未來格局的了解或理解，就想當然地制訂中長期發展規劃，這樣的中長期發展規劃很容易變成偽中長期發展規劃。
既未來的行業格局是制訂中長期發展規劃的基本前提，那麼，企業怎麼預知行業未來格局。
有人認為未來是不可預知的，這樣的觀點不成立——對中國企業來說尤其如此，我將在未來的博文中詳細說明。
預知行業未來格局有兩種參考依據：第一，找到行業演變的普遍規律，這樣的規律一定存在，就看你從什麼角度去發現、去尋找。特別是要學會根據領先行業的發展規律，推演本行業的演變途徑。
有人可能認為，隔行如隔山，行業差異太多，其它行業的規律是否有普遍意義？我們認為，隔行不隔理，行業有差異也有共性，就看你看到了差異還是共性；第二，根據發達國家同行業的演變過程和規律，**中國同行業的演變規律。有人可能認為，中外環境有差異，我們認為確實如此，但當我們把視角伸向眾多國家的共同規律時，一定能夠發現共性規律。
行業的演變規律是由行業屬性決定，行業的格局也是由行業屬性決定的，但行業演進的速度是由國家發展程度和領先企業決定的。
對於普通企業來說，你決定不了未來，但未來可以決定是否給你留下一席之地。
根據未來規劃現在，除此之外，普通企業還能有什麼選擇？
行業未來的格局，你必須清楚；在行業未來格局中的位置，你同樣應該明確；行業未來位置與現狀的差距，就是你的中長期發展規劃必須解決的問題。
有的企業，10%的速度就能夠確保在行業格局中有自己的位置——如領先企業。
有的企業，100%的增長速度才能夠確保自己在未來有一席之地——如中等規模的企業。
有的企業，或許只有1000%的速度才能確保自己達到未來行業格局的最低門檻——如蒙牛創業初期。
選擇什麼樣的中長期發展規劃，不是人的意願所能決定的——人在江湖，身不由已——那是必須的。能認識到何種程度，卻是自己能夠決定的。
要想把握未來，關鍵在於把握現在——根據未來規劃現在——這是普通企業改變命運中長期發展規劃思維的精髓。
2樓：包年姜雁梅
很多民營企業為什麼做不大、做不強、做不久？原因可能有很多，但很多時候都是戰略出了問題。對企業而言，沒有戰略，或是戰略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長無後勁等諸多問題的出現。
如何才能制定合理有效的企業戰略呢？往往民營企業是抓住某個機會並依靠單一業務和產品取得成功，在具備一定條件後往往會開拓新業務和新產品以豐富自己的業務和產品組合。而在新業務和新產品選擇上，民營企業家容易出現的問題是戰略選擇上的隨意性較大。
民企治理專家曾水良認為，導致民企戰略結症的因素始於機會、基於資源的自發性戰略規劃是很多民營企業快速發展的戰略路徑依賴，但這並不意味著這種方式能夠一直成功。因為在取得了快速發展並在行業當中擁有重要地位之後，企業的一舉一動都將會對整個行業產生影響並被競爭對手作為制定戰略和競爭策略的重點研究物件，這要求你慎重考慮自己的戰略選擇；另一方面，規模的不斷擴大也使企業或多或少地失去了靈活性，這都要求民營企業在發展到一定階段後轉變戰略風格，避免隨意性給企業帶來風險。
然而民營企業在戰略上顯得過於隨意並因此遭受重創的例子比比皆是，這種戰略隨意主要源於兩個原因，一是成功的慣性所致。依靠自發性戰略取得成功後很多企業家過於相信自身的判斷力，總是憑藉個人感覺做出決斷。事實上乙個企業的成功很大程度上是在特定環境下的戰略決策，企業家的個人感覺固然重要，但並不是總能奏效，如果總是相信個人感覺將會招致巨大的風險。
二是長於業務而忽視戰略全域性。很多民營企業存在的問題是缺乏職責清晰、分工協作的管理體系，民企治理專家曾水良認為，很多企業家感覺所有的工作都需要自己去推動，一推就動，不推不動，其中固然有組織文化氛圍和員工主管能動性的問題，但缺乏職責清晰、分工協作的管理體系是關鍵。
民企老總最大的性格特徵是心無定性，決策通常是靈感型、即興型，突如其來型，業務型老闆永遠忙於小事，精於小、必廢於大；民營企業家大多很有智慧型和天才，但卻缺少必要的計畫組織能力，很少能把事情落到實處思維缺乏系統性、整體性。民營企業老總大都有一種前職業慣性症，即在他創辦公司之前，都從事過業務經理。這樣，一旦自己創辦企業當上老總，其行為方式、思維模式仍然擺脫不了以前職業所形成的習慣，仍然會把主要精力放在尋找客戶、開發新市場、聯絡銷售業務等事情上，而作為乙個老總應該做的事情（制定企業長遠發展規劃、建立正規化管理機制、財務控制、選拔任用人才）卻很少過問。
基於民營中小企業戰略管理呈現得如上特徵，結合為民營企業提供管理諮詢服務的實踐，針對民營企業的戰略管理民企治理專家曾水良認為，由於企業家個人執行力超強而組織的執行力極其薄弱，因此大部分的精力被迫用於公司的業務開拓和內部管理上，必然導致對戰略問題思考不夠而隨意。這在企業發展初期是可以的，但如果總是埋頭幹活而無暇抬頭看路，戰略風險不言而喻。
民企治理專家曾水良認為，解決民企戰略之道：
轉變戰略規劃風格
在企業發展初期，自發性戰略規劃既有其必要性，又有其適用性。但是，當企業渡過了生存階段並獲取了快速發展之後，應當逐漸轉變戰略規劃風格，實行常規性戰略規劃。常規性戰略規劃意在審慎看待企業所處的外部環境，包括巨集觀環境和行業發展態勢，從中研判行業發展的趨勢和關鍵成功要素所在；同時結合行業趨勢和關鍵成功要素來有意識地培養自身獨特的資源和能力，並依此打造核心競爭能力。
如何制定企業發展戰略規劃？
3樓：匿名使用者
要制定企業發展戰略規劃，需要明確如下三個概念：戰略、戰略規劃、戰略管理。
戰略就是方向與目標。戰略的本質是選擇。選擇的難點在於放棄。
戰略規劃包括制定戰略以及為實現企業戰略目標所設計的步驟（路徑）、策略及具體的舉措。
戰略管理有廣義與狹義之分。廣義戰略管理包括戰略規劃，狹義戰略管理就是戰略規劃在實施過程中的檢查（戰略質詢） ，調整與期終戰略審計。
制定戰略規劃，實施戰略管理的意義：
首先，企業發展到一定程度，要再發展或更進一步，或者是遇到發展障礙或困境，又或者是謀求在市場競爭中獲勝，這些都需要戰略方針指引；
同時，僅有戰略方針是不夠的。還需要規劃具體的步驟、策略以及一系列的舉措，刻畫出可行的路徑，來保障戰略實現。
同時，企業內外環境時刻都處於變動之中，戰略制定後並非一成不變，而是要積極地進行戰略管理。包括根據內外變化對戰略進行相應調整，與內外環境保持動態平衡；同時，戰略在實施過程中，也會逐步曝露初始的戰略設計所存在的不足，比如缺陷或考慮不周，這都需要對戰略予以改進完善。
當然，要做好戰略規劃與管理並非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。
企業可以自己組織內部人員編制戰略規劃，實施戰略管理，也可聘請外部諮詢機構幫助。
國內戰略諮詢機構有明德戰略，創始人婁勇是國內戰略管理第一人，專注戰略二十年，美譽深具，企業信服。
4樓：華天謀企業諮詢
企業發展戰略規劃也稱企業發展戰略計畫，隨著社會經濟發展的社會化、現代化程序，以及巨集觀經濟的急劇變化，從客觀上要求企業具有長遠的戰略觀點，充分考慮複雜多變的巨集觀經濟因素，制定相應的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略規劃與年度規劃不同，戰略規劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個特點：一是長期性，一般要三至五年；二是戰略性，對企業採取的政策策略 作詳細的說明；三是經濟性，一般運用現金流量和投資收益率等長期指標進行經濟分析；四是應變性，企業發展戰略規劃是在長期性**的基礎上編制的，除了有一 套供執行的長期計畫外，還應有一套應付意外事變的規劃。
戰略規劃基本上可以分為三種型別：
一是全面規劃。
全面規劃即在戰略期內有關企業各方面的全面計畫。制定全面計畫的條件是：
（1）企業目標明確，達到目標的信心大；
（2）完成每一步驟所需要的時間盡可能有把握，對可能發生的變化有所估計；
（3）保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；
（4）對未來不確定因素應有了解，且可「控制」。
二是漸進式計畫。
這一計畫與全面計畫正好形成兩個極端。由於企業會遇到許多不確定因素，要求企業的目標根據情況而隨時改變，走一步看一步。
三是選擇性計畫。
這是一種介於全面計畫和漸進式計畫之間的折衷計畫，它一般只把主要的計畫規定出來，而對今後三至五年內做什麼並不十分清楚。選擇性計畫常用於以下三個方面：
（1）戰略計畫所確定的主要行動步驟；
（2）關鍵的短期行動，例如提前期較長的專案，一系列行動中的必要的第一步等等；
（3）保持未來的資源分配，將今後所需要的資源儲備起來。
關於戰略規劃的編制，至少應包括五個基本方面：
（1）企業的目標及目的；
（2）企業要使用的戰略和策略；
（3）恰當的行動計畫，它表明不同的步驟將在什麼時候完成；
（4）企業的力量和弱點，將如何處理其中的每一方面；
（5）財務總結。
制定戰略規劃的一般步驟是：
第一步：提出企業的初步目標、決策和任務。考慮在今後一段時期內應該完成什麼樣的任務，達到怎樣的目標。
第二步：分析企業資源。應對資源的有利方面和不利方面作乙個實事求是的估價，分析時既要重視生產和財務方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術。
第三步：估價企業的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業的技術能力；二是分析企業的競爭者的情況。把本企業的產品與競爭者的產品作比較，分析其本身的長處和短處。
第四步：調研國內外市場，包括對顧客的調研和市場的調研。
第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業的顧客、**者、批發者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。
第六步：制定企業發展戰略規劃。其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預算等。
以上資料僅供參考！
怎樣制定企業發展戰略，如何制定企業戰略？
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