1樓：匿名使用者
分以下情況：
1、如果該員工的績效考評良好，也沒有得到加薪，就要認真的調查原因。是由於工作失誤造成的，還是因為該員工的薪酬已經較高，不宜加薪。
2、 如果是前者，則應該私下交流彌補員工工資；如果屬於後者，就應向他解釋本企業中與他能力相同的其他員工的平均薪酬水平，或介紹同行業其他企業同職位的薪酬水平，以便得到他的理解。
3、 如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪，而他自己卻沒有加薪時，這時不要輕易地將該員工與他所講的員工進行比較，這樣會使不滿情緒和牴觸的行為加深。
4、如果這兩位員工同屬乙個部門，則應該交由部門經理進行解釋；如果這兩位員工不在乙個部門，則可以告訴他每個部門的加薪指標不同。
2樓：匿名使用者
正常來說要對員工說：
一：每個公司會有調薪期。一般是半年或一年一次。如果沒到一般是不調的。
二：看他近期的工作表現，業績和團隊合作狀態，如果有提公升是可以考慮的。
三：如果只是覺的的做的時間長了，那必須要等到調薪期。
四：對於能力強的員工，管理者或老闆要善於去觀查他的能力提公升變化，對強者要盡快提公升，加薪，以免人才流失。但前提人格和價值觀必須與公司和老闆一致。
3樓：匿名使用者
管理者如何對待員工要求漲工資? 在當代社會，任何一家合資企業、民營企業進行過改革的部分國有企業，都不可避免地面臨著員工週期性的漲薪要求的問題。如何處理？
處理的好，則促進企業發展，激發員工工作熱情；處理不好，則可能兩敗俱傷，既對企業不利，也對員工造成直接經濟損失和一定的影響，甚至面臨失業。 在實際工作中，往往是工作合格、能力合格、具有一定的貢獻和骨幹作用的員工會周期性地提出漲薪的要求。他們之所以提出，是因為他們自己感覺收入和付出在自己工作的小範圍內心理上不平衡，總是感覺貢獻大，收入少。
有些極端的員工，甚至為此頻繁跳槽，等等。 如何正確對待這些問題？筆者就管理例項說起，將自己一些管理經驗和大家分享，希望對讀者有所幫助。
一 從管理例項說起。 案例一。2023年12月份，我從電工班抽掉了一名溝通能力較強的電工到公共關係部門暫時代職，以彌補公共關係部門因特殊原因造成的人員空檔所帶來的相關問題。
該電工代幹了乙個月後，便要求加薪。考慮到公司的實際情況，在次月為其加了薪。但第二個月，該員工又要求加薪，並提出了公司難以接受的**，無奈之下，只好對其說，回電工班吧，按電工的工資支付。
另乙個重要問題是，在其代職的兩個月內，一方面是沒實際工作效果，給各個部門負責人留下了夸夸其談的印象；另一方面是個人慾望太於膨脹，有夜郎自大之嫌。 案例二。2023年2月，員工張某找我，說她在公司幹了四年，在倉庫幹的也行，現在調動到採購部門，各方面業務都很熟練，是不是漲點工資？
事實上，從其進公司到這次提漲薪之前，公司為其漲薪已經達到了120%，平均每年都漲。後經過研究，酌情為其漲了些。 案例三。
2023年3月，生產經理找我，說他的待遇是不是要往上調？因為現在車間骨幹技術工人的工資快趕上他了，他心理逐漸快不平衡了。我講知道了，研究研究再處理。
以上案例，均發生在筆者管理的實際工作中。 二 原因分析。 從政治經濟學的原理來說，員工周期性地力圖提高工資，「同雇傭勞動制度有密切的關係」（《馬克思恩格斯選集》，第二卷，第198頁）。
勞動本身也是商品。在雇傭勞動制度和雇傭勞動關係中，在資本和勞動之間的不斷運動和鬥爭中，後者能取得多大的成功呢？ 首先來說，勞動**（我們叫工資）在長期裡會與勞動價值相適應。
而勞動價值取決於兩種要素：一是生理要素，包括員工肉體的維持、繁殖等，它是勞動價值的最低界限，同時也是最高限度，就是說工資不能低於員工維持生存的最低點，同時勞動量不能超越員工的體力和腦力極限。二是社會歷史因素，主要包括乙個國家的傳統生活水平和地區的生活水平。
比如說，上海員工同一崗位的平均工資要比西部落後地區的平均工資高。三是員工的技能因素和經驗因素（或叫熟練程度）。四是崗位特殊要求因素。
比如說前台迎賓小姐和焊工兩個崗位，後者更注重特殊技能證和動手能力，而前者可能同時注重儀表形象、長相、氣質等。五是其他特殊因素。
其次來說，勞動**（工資）最終是由經濟規律客觀決定的，不是員工想多少就是多少。勞動**總體上是由以上五種因素決定的。員工單方面的意圖或資本單方面的意圖，均不能達成合作。
總之，經濟學的規律按照它本身的邏輯執行，而不以人的意志為轉移。 第三，勞動**（工資）所帶來的問題，從員工角度看，只是表層。員工抗爭的，或者說反對的，只是漲工資的問題，但是卻沒有反對形成這種結果的核心原因——雇傭勞動制度。
這種反抗只能是止痛針，而不是**藥。 第四，歷史上，針對社會根本制度包括雇傭勞動制度在內，人們曾經進行過各種嘗試，包括廢除雇傭勞動制度及其在政治上的形態資本主義制度。但結果是，全球範圍內，共.
產主義和社會.主義的運動經過轟轟烈烈的社會政治實踐和經濟實踐後，紛紛告敗或挫折（如前蘇聯等），事實證明，當前的問題是適應和解決，而不是造成新的社會運動。 三 如何正確對待員工週期性漲薪的要求。
一是加強績效考核，以量的方式正確描述工人的工作技能水平和熟練程度，進而進行報酬上的相應體現。公司的勞資部門要主動，不要被動，否則造勞資矛盾的激化，不利於控制，最終影響的是，是團隊的協調和企業利益。 二是強化培訓制度，按季度有計畫地對員工進行綜合素質、技能水平、專業知識等方面的有組織有計畫的培訓，並配備考核。
目前，我司每週在周五抽出一小時時間進行專門培訓，並輔以考核，效果比較顯著。 三是強化內部溝通。內部上下溝通很重要，內部高效、和諧、愉快的工作環境和人際關係對員工的情緒影響和工作效力的影響也至關重要，必須予以高度重視。
四是根據具體情況分別予以漲薪、調崗、不予漲薪、談心等處理。 四 結束語。 總之，正確對待員工週期性漲薪要求問題，不可教條主義，千篇一律，更不可隨意為之，加劇企業團隊內部之間的不平衡，要綜合考慮，結合本企業的實際情況，多方面正確協調，以達到員工和企業雙贏的結果
4樓：匿名使用者
要求漲薪基本上是兩種情況：
一種是員工本來就做了許多事情，他們認為們的勤勞應該得到回報，他們的工資和他們認識的朋友之間或者說是同行業之間屬於低的水平，而外面又有機會讓他們去得到他們所想得到的薪水，但是一時之間他還想留在這個企業，因為他有留戀。
另一種是並沒有多大的能力，但是人往往會向高處走，誰不想得到高薪，所以在許多時候，他們依然會提出漲薪。
從要求漲薪的角度來看，老闆往往是很多事情都親力親為的，這樣會和員工過於熟絡，讓他們了解得太多，而會提出許多要求，許多規則往往會因此而形同虛設。
其實作為一位管理者，有時候更應該從關心員工的角度出發，去理解和了解員工，但也不要過於親近，訂立一些簡單的可以行動得起來的規則在自己的企業來漸漸樹立自己的威信，把可以下放的權力下放，讓他們有一種成功的成就感，讓他們覺得自己是受到重視和關注的，畢竟打工也想得到乙份成就和威嚴。
當然作為乙個老闆也不能過於依賴於某些人，這往往會很難開展工作的，也容易打擊士氣。
其實漲薪問題不是單純的加工資這麼簡單，裡面還有許多問題是未爆露出來而已，畢竟乙個管理是很複雜的，很難片言隻字能夠道明，實際解決還將面對許多現實中的大小環境的，
5樓：匿名使用者
如果你給的工資確實在正常值範圍內，那你可以1、先託一托，看看員工們有什麼樣的想法和理由以聽為主，不做任何承諾，也不過分的與員工針鋒相對。2、自己反思一下有沒有其他方面可以改進的，例如：是不是平時不注重和員工的關係，年節沒發什麼慰問品；是不是最近活太緊張了工人覺得付出多了等等。
還有外部市場變化因素，仔細分析一下。3、然後看看工人裡誰是骨幹（非正式組織的頭頭）不要向他屈服要摸清他煽動工人的方法再針對的進行解決。同時找你認為有必要談話的人進行單獨公關，實事求是的說明你的理由和困難，在說明一下什麼情況下會漲工資，爭取你認為可靠員工的支援。
再拖一拖等待你的努力發酵了。4、開會總結。時機成熟後開個會，先講講你反思出的一些改進做法，最後提一提你暫時不能漲工資的事然後許諾大家美好前景云云… 見大家都預設了此事就算告一段落。
6樓：遨遊v天地
一分耕耘一分收穫 直接給員工說現在我們這個行業的工資待遇基本都是這樣的，如果你的業績表現突出，公司肯定會漲工資的
當你低下的員工都跟你喊累，要求加薪，（我是管理者不是老闆） 我應該怎麼辦？？
7樓：好運一生隨
你最好不要給太多的承諾給他們，但是你要跟他們講，叫他們做出點成績來，你再幫他向老闆提一下加工資的事，你說加工資不是你說了算，但是你可以幫他們爭取。
8樓：佛吉
證明他對公司有很大希望，他們想在這幹，但人都有虛榮心。
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