1樓：劉沛雯
員工年終績效，怎樣核定才合理？說實在的，這個問題，很寬泛，而且容易框架化，不容易落地。這個我們必須要明白，那就是俗語說的，員工滿意，員工流失率少。
我認為這樣就是好的薪酬體系。薪酬體系的設計，從理論上來說的話，要遵循以下幾個基本步驟：
明確企業基本現狀及戰略目標；只有明確了想要將企業發展成什麼規模，什麼樣，也就書本上說的未來的戰略目標，才能建立具有內部公平性和外部競爭力的薪酬體系。工作分析及職位評價；這就是運用系統分析的方法，確定企業內部各職位的職責許可權、任職資格。職位評價是為了確定各職位的相對價值，得出職位等級序列，不同職位之間有可比性，確保薪酬的公平性。
薪酬調查；通過各種渠道瞭解競爭對手、同行業類似企業的薪酬水平，從而得出本企業薪酬所處的水平。太高了，企業成本增加，太低了，企業招不到人才，不利於發展。
確定薪酬水平；企業可以選擇領先策略、跟隨策略、或者是滯後策略，也可以實現混合策略。薪酬結構設計；乙個完整的薪酬結構包括薪酬等級、薪酬等級內部變動範圍和相鄰薪酬等級間的關係等。薪酬預算與控制；通過薪酬預算，預先估計出企業的人工成本，並進行相應的控制。
以上是薪酬體系設計的理論知識，行業，企業規模，市場**這些都對企業的薪酬有影響，還是要結合企業的具體實際情況，來制定合理的薪酬。企業在制定工資等級制時，一定要注意切合實際，要考察當地工資水平，符合當下企業發展的員工願景，即公平、公正，又能充分激發員工動能，讓員工看到未來，有可以實現的晉公升渠道。
2樓：努力學習拼搏快樂
我認為一定要透明化並且合理化。可以根據根據業績還有請假狀況反映，最後是有明確記錄的，避免個人主觀化影響。
3樓：行樂樂樂行
首先就是要根據他們的工作年限，還有就是他們的工作內容以及工作性質，同時也需要根據他們的工作效率，然後進行相應的核定，然後能者多勞。
4樓：愛上我企鵝9啊
根據員工的個人情況以及出勤情況，還有就是業務能力，各種績效考核來核定。
員工年終績效，該怎樣核定才合理？
5樓：極致斬擊
一般公司的業績管理過程的最終部分，稱為業績矯正。也就是說，所有管理者都要坐下來一起看球隊成員的表現分數，避免鏈滲在給出表現結果時鬆懈手的情況，並確保所有的評分結果都是公平公正的。除非業績評價有指標來量化結果，否則業績結果分數中註定會有上級負責人的主觀因素。
例如，許多公司的業績分數取決於兩個維度，乙個是業務任務的完成，另乙個是業務行動的體現。
行為部分通常有主觀評分的因素，矯正會議成為確保評分結果公平公正的重要步驟。那麼，具體的矯正怎麼辦呢？誰跟誰矯正？
是同事的矯正。例如，矯正物件都是管理者，但有些來自財政部，有些來自工程部門。這時，他們的主管們應該坐下來互相討論對各自下屬的分數。
在校對會議上，他們應該對自己的評分依據提出具體的理由。特別是在非量化部分，評分依據需要具體的事例或細節來支援。
在校園會議上，隨著人們討論的深入，不知不覺地開始將不同等級的人一起進行比較。段寬例如，比較乙個產品的高階經理和研發經理。一般乙個人的等級越高，人們認為他的職位越重要，成績越明顯，給他打分的手反而越松。
事實上，成果對不同等級的人的要求不同。等級越高，要求也越高。在同樣的挑戰中，一位經理解決了，成績優異。
如果有另一位高階管理者解決，成果將只能是合格的。
矯正部門間有工作內容的員工，這種棚燃脊工作人員需要工作的各相關部門的領導坐在一起矯正。每個人只看到這個職員工作的乙個方面。但是，只有大家把自己掌握的情況聚集在一起，才能成為這個職員業績最完美的畫面，才能決定他的最終審查分數。
工作時間短的人的業績如何計算？對工作時間較短的人來說，最容易引起爭議的是兩類人。乙個是新員工，另乙個是新員工。
6樓：天悅
對員工的真正水平進行稽核，同時也做到公平公正，這樣做出的年終績效才是最合理的。
7樓：史蒂芬斯
應該棗運按鬥衡照正常的程式去走才算是合凳銷梁適，而且也是對所有人都是公平的，同時也應該按照員工的工作能力來去做決定。
8樓：浩海永寧
員工的年終績效應該從員工的工作能力，態度，還有他的考勤表，還有kpi，而這幾個資料去核定才合理。
員工年終績效獎，怎麼核定才合理？
9樓：自己滴定
想要制定的比較合理的話，一定要結合每乙個員工的乙個年終績效，然後就是也要看一下每個員工年底的一些表現之後選出最適合的那個人去領獎就可以了。
10樓：巨集盛巨集盛
可以根據員工這一年的表現，以及這一年的業績來進行評判跟核定，這樣才會非常的公平，也非常的合理。
11樓：乙個
在年終績效獎的時候，也是根據他們一年的表現，還有他們在一年當中的乙個態度以及面對工作之後的乙個過程，根據這個表現綜合考慮，確定績效獎。
12樓：樂樂在此呢
可以制定具體的方案，或者是進行嚴格的績效管理，之後給團隊進行乙個綜合的評分。
績效工資怎麼定
13樓：梁博豪
績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程式基礎上的工資體系。績效工資制度的基本特徵是將僱員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是乙個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括僱員對企業其他貢獻。
企業支付給僱員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立中絕的，而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜誌對500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。績效工資又稱績效加薪、獎勵工資(meritpay)或與評估掛鉤的工資(appraisalrelatedpay)，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。
績效工資由四部分組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎勵工資。績效工資制度有其優越性的一面，但也有不足之處。
勞動合同法》第六十二條用工單位應當履行基培局下列義務：（一）執行國家勞動標準，提供相應的勞動條件和勞動保護；（二）告知被搏讓派遣勞動者的工作要求和勞動報酬；（三）支付加班費、績效獎金，提供與工作崗位相關的福利待遇；（四）對在崗被派遣勞動者進行工作崗位所必需的培訓；（五）連續用工的，實行正常的工資調整機制。用工單位不得將被派遣勞動者再派遣到其他用人單位。
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