1樓：上海徽潤
直接進入註冊即可
2樓：依伊不捨
可以去維普、知網等免費入口。
美國人力資源管理模式和日本人力資源管理模式的區別有哪些
3樓：小助手領
美國是按照能力提拔的。
日本是按照年限的。
這個是截然不同的兩種模式。
美國的人力資源管理模式是怎樣的？
試述美日人力資源管理模式的特點，並說說什麼樣的人力
為什麼老師經常說中國要像美國日本的人力資源管理模式,其它國家的管理模式不行嗎?
4樓：天堂聖魂丶蛼拶
這個不是哪個國家的問題,人力的概念是從勞動力到人力資源再到人力資本的路徑來發展的,這三者有很大的區別。我們國家目前大部分處於乙個人力資源管理的水平,而日美等國家大部分已經達到了人力資本水平的管理,所以我們要向他們學習。
美國在人力資源方面，個體行醫佔15%，對嗎
5樓：匿名使用者
20世紀70年代以前，由於美國企業在世界上的霸主地位，美國模 式成為企業成功的象徵，許多企業包括日本企業紛紛學習該模式；70 年代中期以後，日本企業的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別 是在製造業方面對美國同行構成了強烈的衝擊，日本模式遂成為眾多 企業效仿的物件；而到了90年代初，美日兩國企業在國際市場上的競 爭形勢又發生了逆轉，日本的大中型企業尤其是金融服務業的經營績 效大幅度下滑，相反，美國高科技企業則在國際舞台上高唱凱歌，這 又迫使日本企業對其模式進行反思，而美國企業有了前車之鑑後，也 在不斷地深化、擴大其模式所獲取的成果。 美國： 主流仍是管理技術型 隨著經濟的發展，越來越多的美國企業已經開始對傳統的人力資 源管理模式進行必要的修改，但歷史上形成的特點仍然繼續存在著：
靈活的人力資源配置一方面，美國的任意就業政策為美國員工在 國內市場上高度流動打下了基礎；另一方面，美國的勞動力市場非常 發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都可充分自由地選擇。 以詳細職務分工為基礎的制度化管理這種分工提高了管理效率， 降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司的高度 專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金 的發放，以及職務提公升等等，都有了科學的依據。而公司專業化的管 理，則對各行各業的專業經理人員的評估起到很強的監控作用。
這也 是美國主要商業和投資銀行在金融危機中能夠避免重大損失的主要原 因之一。 強化培訓美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方 面的培訓，大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。 強烈物質刺激為基礎的工資制度美國公司內部工資制定的基礎是 職務分工，不同級別、專業、性質的崗位，不同經歷的經理，有著不 同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。
美國人力資源 管理強調個人的價值，主要是以個人為激勵物件。因此，公司在制定 政策時，重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的 貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。獎勵制度方面名目繁多， 尤其突出的是高層經理的獎勵制度。
總裁的年收入（包括獎金）甚至 可以達到上千萬美元，是普通員工工資的幾百倍。 總的說來，美國公司是乙個典型的職能經濟機構。美國人僅把工 作和勞動看作一種買賣關係，強調的是制度管人，缺乏乙個以人為中 心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬於管理技術型。
日本：管理技術 加企業組織文化 日本企業的人力資源管理模式是在二戰以後，隨著經濟的恢復、 發展逐步建立和完善起來的，為日本的經濟騰飛做出了突出的貢獻。 目前還有許多企業，特別是製造業，仍保持其特性：
終身僱傭制終身僱傭制是日本企業管理最突出、也是最有爭議的 政策。這對於採用全面質量管理的製造業來說，有著特殊的意義：第 一，有助於公司對員工的長期培訓；第二，有利於企業文化的發展； 第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；第四， 也有利於貫徹執行企業的生產營銷戰略。
年功序列制年功序列制的管理方式對於人才的長期培養有很大的 好處。老員工的豐富經驗為企業在職培訓提供了巨大的知識財富，這 種體系也有益於企業文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則 評估員工的工作成就，可以去掉評估中的許多不客觀因素。
但這種方 式卻不利於以白領階層為主的金融服務行業，論資排輩的管理方式打 擊了專業人才工作的積極性，這也是金融業在金融風暴中受到重創的 主要原因。 注重在職培訓日本企業最重要的管理方法是對員工、特別是對在 製造業工作的藍領階層進行系統的全方位的公司文化、統計知識、生 產體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收「人力資本投 資」的過程，也被學者們稱為「藍領工人白領化」 。
重視通才的培養日本企業與美國不同，員工往往接受多方面的 知識，並在企業內部不同部門輪崗訓練。他們認為，這種通才管理方 式的優點，是能夠發揮全體員工在企業中的創造力和凝聚力。但是在 亞洲金融危機之後，許多日本銀行發現這種「重通才輕專家」的傾向 直接影響了工作效率。
注重精神激勵日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人 與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此 相對照。因此，企業更多地使用內部激勵，如他們可以不遺餘力地為 員工營造乙個友好、和諧愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策 和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合 作的勞資關係。 可見，日本企業更多地強調企業組織的文化，體現了人文關懷。
可以這麼說，日本企業走的是管理技術加企業組織文化的模式。 相互交融隨著國際市場上競爭的日趨激烈，以及經濟全球化程序 的不斷推進，美日企業的經營戰略和管理方式都已經發生了變化，在 人力資源管理模式上也開始互相交融。 美國人力資源管理模式上的變化美國企業的提拔政策、工資政策、 培訓政策都能夠充分調動人的積極性，尤其是其高刺激、高獎勵政策， 更是網羅了一批世界各地的精英。
與此同時，任意就業政策、詳細的 職務分工、嚴格的評估手段等，對於提高企業的競爭力、發揮個體的 競爭力和降低企業的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術 變化急劇的行業中更具競爭力。 然而，美國企業高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度 上也帶來了負面影響。
短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到 一年就更換了
五、六次工作，這種現象打亂了公司的長期培訓計畫， 影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員 工的流失率也在節節攀公升，公司的經營效率必然會受到不同程度的影 響。還有，任意的就業政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降 低了他們對企業的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較 大的弊病。
為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和 實踐工作者紛紛加入對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究 中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。當然，在眾多企業 中，反映最強烈的還是那些受到巨大衝擊的汽車業、家電業，他們認 真研究了日本製造業的就業制度、勞資關係以及全面質量管理的手段 和方法。與此同時，美國在金融業和服務業也開始重視對人才的長期 培養。
20世紀80年代以後，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公 司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業 管理的乙個最大變化。 由此可見，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別 是在勞資關係、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，並 將人力資源的開發與管理上公升到企業的戰略地位來看待。 日本人力資源管理模式上的變化日本企業長期穩定的就業政策， 有利於提高日本工人的素質、技術水平，以及知識的積累。
而且勞資 關係的全面合作，也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企 業的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如製造業， 具有相對較強的優勢。 然而，日本企業的就業政策同時也給企業帶來沉重的包袱，它使 得許多日本公司機構臃腫，人浮於事，效率低下；而且優秀人才很難 脫穎而出，被壓抑和浪費的現象極為普遍。
同時，對於業務技術性較 強的金融保險服務行業來說，「通才」培養帶來的負面效應是：在亞 洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上激勵手段的單一，特別是收 入差別的縮小，嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。
企業營銷利潤的壓力，迫使日本企業對其終身僱傭制為基礎的人 力資源管理模式進行反思。當今時代，企業所需人才比以往更為多樣 化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本 企業最薄弱的環節。從目前的實際情況來看，許多日本企業已經取消 了終生僱傭制，年功序列制也逐漸被打破，原有的「按部就班、內部 提拔」的規則也發生了重大變化。
所以有人說，日本企業人事制度的 「三大支柱」慢慢地倒下了兩根。 因此，日本模式已逐漸改變了原先那種不重視勞動力市場配置的 狀況，穩定的就業攻策和論資排輩的晉公升制度阻擋不住變革的腳步
希望採納
跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式
6樓：匿名使用者
跨國企業人力資源管理一般存在以下幾種模式：
1、基於成本考慮的本土化模式
有些跨國企業出於成本考慮採取了本土化的高管人員設定模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：研究中的聯合利華公司在高管人員設定上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高階管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。
不過聯合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發展戰略和管理模式，子公司的總裁應由母國管理者承擔，當地管理人員不應染指這一層次的管理職位，所以中國區的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外， ge公司也屬於該種情況。
2、出於戰略考慮的全球中心模式
出於戰略考慮，可口可樂公司在中國採取了全球中心的策略，目前的中國區總裁是英國人。各部門的高階管理人員基本上來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在世界範圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球範圍內培養和配備人才。
可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協調全球目標與當地反應能力上，將文化差異轉化為企業經營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業的創造力和靈活性，並為有潛質的管理人員提供成長的機會。愛立信公司也是採取全球化的人才設定策略。
3、基於地區合作的地區中心模式
併購企業沿用母公司原來的高管人員設定模式，沒有完全本土化。2023年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。
新收購的樂百氏公司在中國設定的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區配備，從整個東亞地區來設定。由來自香港地區、台灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利於逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。
4、基於文化考慮的民族中心模式
與以往的研究結論類似，在華日本公司樂天和東芝都採取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續工作兩年以上的。
這是中日文化差異、理念差異以及職業上的差異造成的。
民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高階經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高階管理人員僅限於人力資源和資訊服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。
員工的評價和晉公升也採用母國標準。
如何理解人力資源管理者和人力資源管理部門的角色
以下資料供參考 全球hr 人力資源管理 素質模型的研究得出來的六要素模型。第一，hr管理者首先要成為專家，也就是要具備一定的專業技能，懂得運用系統和工具去推行hr管理。第二，hr管理者要成為業務夥伴。你要為公司的業務運轉提供人力資源及流程改善等支援，解決業務運轉中與人有關的問題，從而推動業務發展，成...
請教專家 「人力資源外包」和「人力資源管理外包」，二者有什麼區別？之間又是什麼關係？謝謝
就我理解，二者bai 主要是的區別在介入du的程度不一zhi樣。人力資源外包主dao要是對 內企業人力資源狀況進容行深入了解，發現問題，通過問題診斷提出解決方案，供企業領導決策執行。人力資源專家知識扮演著參謀的角色。人力資源管理外包需要人力資源專家直接進駐企業，和企業一同進行企業人力資源的診斷，提出...
關於企業人力資源管理系統的問題
人力資源管理系統 hrms,human resources management system 是指組織或社會團體運用系統學理論方法，對企業的人力資源管理方方面面進行分析，規劃 實施 調整，提高企業人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務於組織或團體目標。第一代人力資源管理系統出現於20世紀60年代...